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A influência de um fluxo de trabalho no controle do desperdício da produção e na redução do estoque Imprimir E-mail
Seg, 05 de Setembro de 2016

Este estudo foi rea­li­za­do em um convertedor de etiquetas técnicas que adota uma política voltada ao atendimento de pequenos clien­tes. Tal di­re­cio­na­men­to de mercado gera uma grande diversidade de itens produzidos, o que pode causar o crescimento desordenado do 
estoque de ma­te­rial acabado.
Todo início de ano faz-​­se um inventário de estoque, seguido de uma reor­ga­ni­za­ção e pos­te­rior seleção dos produtos com prazo de validade vencido e danificados em decorrência de armazenamento inadequado. Identificou-​­se que nesse processo ocorre uma perda de cerca de 30% dos produtos 
acabados e estocados.

Que medidas po­de­riam ser tomadas visando a melhoria desse cenário?
É sabido que a utilização de ferramentas de planejamento da produção, de controle de processos e o emprego de um fluxograma bem definido garantem que qualquer ma­te­rial vendido tenha seu saldo consultado no estoque antes que um novo lote seja produzido. Tal controle evita que se produzam unidades em duplicidade, permitindo que o estoque seja mantido organizado de acordo com a ordem em que foi produzido.

Assim sendo, limitar o estoque de forma a manter apenas os produtos mais requisitados, definir a sua quantidade mínima para estocagem considerando as sobras in­di­vi­duais de cada ordem de produção e conservar esses dados sob rigoroso controle são ações que podem conduzir a uma redução significativa de custos, uma vez que as sobras acabam sendo descartadas enquanto po­de­riam ser convertidas em produtos de valor igual ou su­pe­rior, em caso de pedidos com prazos emergenciais.

Para que se possa definir um parâmetro de tolerância para perda ou sobra de produção deve-​­se calcular a média entre os índices reais apontados para cada uma das etapas do processo produtivo, respeitando as características de cada tipo de 
produto, de acordo com seu grau de complexidade.

Uma ferramenta es­sen­cial para garantir o ma­pea­men­to e o detalhamento do processo é o fluxograma, que demonstra de forma clara e completa todas as operações envolvidas na produção. No caso aqui apresentado, todas as possíveis etapas do fluxo produtivo de etiquetas e o caminho que cada produto deve seguir de acordo com sua configuração são representados graficamente. A cada etapa, deve-​­se agregar os índices de perda calculados.

Para garantir que tal controle seja efetivamente rea­li­za­do, são ne­ces­sá­rios alguns requisitos:

  • Manter um pro­fis­sio­nal responsável pelo controle sistemático do estoque de produto acabado, deixando tal monitoramento disponível para 
todos os envolvidos.
  • Rea­li­zar a análise e classificação dos produtos que atendam a mais de um clien­te ou que representam grande parte da produção da empresa em mesmo pe­río­do de tempo a fim de otimizar 
custos, aproveitando setup de máquinas.
  • Analisar a produção de itens com tiragens específicas, limitadas a um único clien­te, ou que apresentam geralmente baixas tiragens. Esses produtos não justificam o custo do armazenamento por longos pe­río­dos, sem contar o risco de de­te­rio­ra­ção do produto,
  • Rea­li­zar o controle de custos da produção com o objetivo de verificar os pontos em que as perdas são mais significativas.

Com base no trabalho rea­li­za­do na empresa em questão, sugere-​­se que após a identificação do problema seja cria­do um grupo de trabalho para se montar um plano de ações que conduzam a referida equipe a obter respostas aos seguintes passos:

  • Identificar os procedimentos e normas já adotadas na área produtiva.
  • Levantar, junto aos setores, os índices mé­dios de perda e, caso não haja, esse trabalho deverá ser pre­via­men­te rea­li­za­do com apontamentos de produção.
  • Ma­pear, para cada tipo de produto, os índices mé­dios totais de perdas utilizando o fluxograma.
  • Levantar o histórico de pedidos para cada tipo de produto e sua recorrência com a finalidade de determinar números mínimos e máximos de unidades estocadas. Esse valor será de grande importância para que se decida, na abertura da OP, a quantidade extra de ma­te­rial para estocagem ou não.

Além de todas essas ações, no caso da empresa atendida pelo projeto, foi ainda desenvolvido um cronograma com etapas que contemplaram as fases ne­ces­sá­rias para o acompanhamento da produção e da gestão das sobras (estoque) de produção que passaram já a fazer parte do montante de itens disponível para co­mer­cia­li­za­ção ime­dia­ta.
No caso da empresa em questão, após a investigação dos dados ne­ces­sá­rios para a implementação 
do processo, foi constatado que:

  • Não exis­tiam evi­dên­cias de normas ou procedimentos a serem seguidos pelos fun­cio­ná­rios.
  • Não foram encontrados documentos existentes sobre os fluxos dos processos desenvolvidos na planta.

Entre os procedimentos previstos no plano de ações foram definidas tarefas que pre­ci­sa­riam ser cumpridas com vistas a via­bi­li­zar o controle do fluxo 
do processo, entre as quais:

  • Limitou-​­se o estoque de itens de maior saí­da de um mix de produtos e definiu-​­se a quantidade mínima para estocagens in­di­vi­duais de cada OP, por meio de estudo das perdas por tipo de produção, tomando por base o grau de complexidade das operações.
  • Identificaram-​­se as etapas em que houve maior incidência de casos de produção de ma­te­rial em quantidade maior do que a requisitada pelo clien­te, reduzindo-​­se para a média de forma a atingir os 15% estabelecidos como meta, revertendo o excedente de produção em recurso de venda, 
valendo-​­se do controle integrado de estoque.

Após cinco meses foi possível verificar um rendimento significativo com o ma­te­rial já existente, permitindo a entrega sem que tenha havido a necessidade de se produzir mais, resultando em um retorno muito acima do que foi investido.
A aplicação desse fluxo exigiu a rea­li­za­ção de 
alguns investimentos, tais como:

  • Leitor de código de barras (para organizar e automatizar o controle do estoque), facilitando o acesso de informações a respeito de volumes existentes.
  • Contratação temporária de um analista programador (para desenvolvimento de soft­ware com vistas ao atendimento das necessidades de otimização do processo e de controle de estoque).
  • Aquisição de 47 prateleiras para facilitar o acesso aos itens, não só para a retirada com também o levantamento e atua­li­za­ção de dados.

Pode-​­se concluir que o valor necessário efetivamente investido não é tão elevado, tornando o projeto bastante viá­vel para a maioria das empresas frente ao retorno que ele é capaz de pro­por­cio­nar. Na verdade, trata-​­se de um trabalho de organização e controle de produção que pode ser estendido 
a empresas de outros segmentos.

Foi rea­li­za­da a identificação das etapas de produção que geraram ma­te­rial excedente com a finalidade de reduzir tal sobra, projetando uma redução de 15% do estoque de produto acabado. Reverteu-​­se o desperdício de produção em recurso de venda, através de um controle integrado do sistema de vendas e produção, com cadastro dos produtos, 
prazos de validade e quantidades.

Esse novo fluxo foi preparado do seguinte modo:
Após seis meses de acompanhamento, concluiu-​­se que, apesar de a redução total de 15% não ter sido atingida, a saí­da de materiais do estoque tornou-​­se muito efi­cien­te, atingindo um patamar de estabilidade. Deve-​­se considerar que a empresa determinou que fossem mantidos estoques mínimos de alguns itens de linhas específicas para atender a política de pronta entrega para clien­tes potenciais.
Matematicamente falando, partiu-​­se de um número de 6.027 rolos após todo o levantamento, em maio de 2014, para os atuais 5.134 rolos em estoque, com uma redução de 893 rolos, representando uma diminuição total de 14,81% do estoque.

Pode-​­se afirmar também que os materiais que hoje compõem o estoque são itens aprovados para co­mer­cia­li­za­ção, evitando-​­se o refugo de 30% de produtos que an­te­rior­men­te eram mantidos no 
estoque sem condições de co­mer­cia­li­za­ção.

A sistemática contabilização do ma­te­rial em estoque foi a grande responsável pelo sucesso do projeto, uma vez que por meio dela foi possível detectar a existência de um volume considerável de ma­te­rial que não apresentava nenhuma condição de co­mer­cia­li­za­ção. Ainda como resultado positivo dessa contabilização verificou-​­se a existência de ma­te­rial pronto para ser co­mer­cia­li­za­do em condições de atender ao clien­te. Essa análise do estoque, as­so­cia­da a um rees­tu­do do fluxo do processo, permitiu estabelecer também a classificação de números mínimos de materiais que deverão ser mantidos em estoque para serem co­mer­cia­li­za­dos de forma a atender o clien­te em si­tua­ção de emergência.

Devido ao sucesso na saí­da dos materiais, foi acio­na­da uma empresa de automação in­dus­trial.

Em setembro de 2014, ela instalou um projeto piloto com intuito de possibilitar a coleta e comparação desses dados em tempo real, bem como outras ferramentas como controle de PCP, índices de OEE, acompanhamento das quantidades de perdas e tempos de acertos, índices que também refletem diretamente nas sobras des­ne­ces­sá­rias que ainda estão sendo produzidas.

A análise e o aprimoramento do fluxo de trabalho resultaram no êxito da cons­cien­ti­za­ção dos diretores quanto à disponibilização de verbas para tal investimento. Como se trata de um alto valor, é importante que todos que fazem parte dos processos internos, direta ou indiretamente, entendam com clareza a importância de cada um. Apesar de ser muito efi­cien­te, o conjunto fluxograma, ERP e PLCs (programas digitais de controle) são apenas ferramentas de trabalho e necessitam de profissionais qualificados e bem treinados para conduzi-​­los à eficácia dos resultados propostos pela empresa.

Nos dias atuais, a in­fluên­cia do fluxo de trabalho no controle da produção é vital para uma empresa, uma vez que trata-​­se de ferramenta de controle que, quando bem elaborada, evidencia todas as falhas e os pontos críticos do processo de elaboração do produto até a sua saí­da. Isso permite que os gestores mantenham-​­se focados nas es­tra­té­gias de resolução de problemas para o melhor aproveitamento dos recursos e em adquirir maior agilidade na tomada de decisões, garantindo a melhoria contínua da qualidade e do atendimento ao clien­te, além de poder pensar em processos cada vez mais enxutos economicamente, po­ten­cia­li­zan­do o 
crescimento sustentável da empresa.

Os resultados obtidos foram ba­sea­dos em amostragem feitas em um pe­río­do de seis meses, com levantamentos mensais, nos quais verificou-​­se um significativo crescimento do estoque.

Em contrapartida, as saí­das resultaram em aproveitamento de excedentes considerados até então inúteis, que foram convertidos em ma­te­rial prontamente disponível para venda ime­dia­ta, pro­por­cio­nan­do um lucro vantajoso a ponto de considerar-​­se o investimento irrisório em relação ao investimento aplicado.

Cristiane da Silva, Danilo Batista Manoel e Washington Moreira Hurbayhn são alunos do Curso Superior de Tecnologia em Produção Gráfica da Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica. Orientador: professor Luiz  Flávio Suarez Botana.

Texto publicado na edição 97

 
Motivação organizacional. Dicas de ouro Imprimir E-mail
Escrito por Luiz Sérgio Galleti   
Qui, 19 de Maio de 2016

Automação de processos, implantação de normas, gestão do impacto am­bien­tal, planejamento estratégico, desenvolvimento de pes­soas — esses são apenas exemplos das dezenas de questões que impactam fortemente todas as empresas e que devem estar entre as preo­cu­pa­ções de qualquer gerente. No entanto, há um aspecto que é fundamental para que qualquer plano tenha sucesso e para que a rotina diá­ria aconteça sa­tis­fa­to­ria­men­te. Estamos falando da motivação da equipe, do fator humano.
Motivação é um tema controverso que suscita constantes debates ao redor de questões como:
• Será que é real­men­te possível motivarmos uns aos outros?
• A motivação é uma porta que apenas é aberta por dentro, ou alguém pode simplesmente acio­nar a maçaneta e abri-​­la por fora?
• Motivar é papel do líder?
• Qual programa de motivação se encaixa melhor em cada equipe?
Segundo T.R. Mitchell, em Matching Mo­ti­va­tio­nal Stra­te­gies With Or­ga­ni­za­tio­nal Contexts, motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e pela persistência dos esforços de um indivíduo na busca de uma determinada meta. No entanto, cada pessoa tem vá­rias metas. Algumas são definidas pela organização para a qual o indivíduo trabalha. Outras são metas da própria pessoa. O líder precisa considerar o equilíbrio entre essas duas ins­tân­cias, cabendo-​­nos entender quão importante são as metas e os objetivos organizacionais.
De acordo com pesquisas rea­li­za­das por es­tu­dio­sos da área, temos três entre quatro colaboradores que não gostam ou não se sentem atraí­dos em desenvolver suas funções no trabalho. De acordo com Abraham Maslow (1954), com a Teo­ria da Hierarquia das Necessidades, as principais motivações do ser humano es­ta­riam re­la­cio­na­das em primeiro lugar à sua fi­sio­lo­gia, em segundo à segurança, em terceiro aos seus re­la­cio­na­men­tos, em quarto à sua autoestima e, por último, à sua rea­li­za­ção pes­soal.
Seguindo o ra­cio­cí­nio de Maslow, vi­sua­li­za­do em sua pirâmide, como iremos falar de motivação para uma pessoa que está lutando por sua sobrevivência? O melhor a fazer nesse momento é promover um am­bien­te seguro e estável. Conforme os es­tá­gios do colaborador vão subindo com relação à pirâmide, novas motivações são ne­ces­sá­rias para a rea­li­za­ção pes­soal. Portanto, valem as dicas para a construção de equipes produtivas, motivadas e satisfeitas:
• Permita que o fun­cio­ná­rio compartilhe suas ideias com a empresa, pois assim ele passa a tê-​­las como parte dos valores da companhia, buscando melhores resultados.
• Defina equipes de trabalho que se dão bem e gostam de trabalhar uns com os outros. Defina o perfil da equipe!
• Promova novos de­sa­fios, de acordo com o perfil de cada colaborador.
• Arrume tempo para conhecer cada um de seus colaboradores.
• Promova bônus e reconhecimentos financeiros. Pode ser uma via­gem agradável como prêmio por um trabalho bem feito, ou por uma meta alcançada.
• Alinhe a comunicação na empresa para favorecer o engajamento do colaborador; ele precisa sentir-​­se parte da estratégia da empresa.
• Crie uma base de difusão do conhecimento; pode ser um setor explicando ao outro suas tarefas. Pode ser através de workshops internos; somente não se esqueça de um certificado de participação! Toda ação deve ser recompensada para que outros façam o mesmo.
• Implante a prática do feed­back; a ava­lia­ção de desempenho é um instrumento va­lio­so, pois permitirá o acompanhamento do desenvolvimento de seus colaboradores.
• Implante o PCO – Pesquisa do Clima Or­ga­ni­za­cio­nal. Manter um clima favorável com um canal aberto de comunicação é de extrema importância: possibilita a pesquisa de dicas de quais mudanças se­riam ne­ces­sá­rias para ter uma atmosfera positiva na organização.
• Promova um constante crescimento pro­fis­sio­nal, pre­mian­do os que rea­li­za­rem cursos.
• Instaure um plano de retenção de talentos seguindo estes passos:
1. Comece responsabilizando os gerentes e os supervisores, motivando-​­os com o fornecimento de bônus quando as metas de retenção de um fun­cio­ná­rio são alcançadas.
2. Dê condições para que o fun­cio­ná­rio concilie a vida pes­soal com a pro­fis­sio­nal.
3. Tenha um plano de carreira detalhado, sincero e promissor.
4. Nunca deixe de medir o nível de comprometimento dos colaboradores.
5. Identifique e parabenize profissionais talentosos e de alto po­ten­cial na empresa.
Conforme Susan Fowler, em sua publicação na Harvard Business Re­view, temos três fatores que pro­por­cio­nam um di­fe­ren­cial:
1. Autonomia: as pes­soas precisam entender que as atividades por elas rea­li­za­das são feitas por escolhas pró­prias. E a autonomia deve ser conquistada com o estabelecimento de metas e cronogramas com informações essenciais para assegurar o sucesso das pes­soas e não fazer das gratificações um jogo competitivo entre os colaboradores.
2. Re­la­cio­na­men­to: as pes­soas procuram am­bien­tes em que se sintam seguras em relação às outras; e os líderes aqui pos­suem a grande oportunidade de ajudar as pes­soas, estreitando laços do bom re­la­cio­na­men­to praticando feed­back, e de valorizar a comunicação interna; os líderes devem também preo­cu­par-​­se com o desenvolvimento de valores das pes­soas e conectar o trabalho delas para um propósito nobre.
3. Competência: necessidade de as pes­soas sentirem-​­se eficazes todos os dias, com sentimento de crescimento e florescimento (autoestima e con­fian­ça). Para tanto é preciso que os líderes rea­cen­dam o desejo das pes­soas em crescer e aprender por meio de de­sa­fios e oportunidades, planos de carreira e treinamentos. Pergunte para o seu colaborador, dia­ria­men­te: o que você aprendeu hoje? De que forma seu crescimento hoje vai ajudar aos outros amanhã?
A motivação depende de fatores externos e internos, muitas vezes con­di­cio­na­da e trabalhada para atender anseios pessoais e objetivos organizacionais, fruto da personalidade.
O líder que se propuser a trabalhar a motivação da sua equipe vai enfrentar de­sa­fios:
• Como promover uma condição positiva para que os colaboradores se motivem?
• Como rea­li­zar um tratamento personalizado, reconhecendo as necessidades in­di­vi­duais dos
colaboradores?
• Como estipular metas de­sa­fia­do­ras e fixar objetivos que os estimulem?
Para finalizar, conforme Chia­ve­na­to (1999, p.150), “o líder capaz de reduzir as incertezas do trabalho é tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços levarão às recompensas procuradas”.
Contudo, o homem é livre para fazer suas escolhas para cada si­tua­ção, nor­tea­do por sua cons­ciên­cia, tornando seu comportamento uma expressão do ser em sua essência.

Luiz Sérgio Galleti é professor da Escola Senai Theobaldo De Nigris. Bacharel em Desenho Industrial, ele é especialista em Novas Tecnologias na Educação e analista da Qualidade e Processos com MBA em Gestão Administrativa e Mar­ke­ting e em Gestão de Projetos.

Artigo publicado na edição nº 96.

 
Gestão de resíduos no ensino profissionalizante na Theobaldo De Nigris Imprimir E-mail
Escrito por Simone Amaral   
Qui, 19 de Maio de 2016

O processo offset é largamente utilizado na impressão de produtos editoriais, promocionais, comerciais, artigos de papelaria, embalagens rígidas e semirrígidas, entre outros materiais. Trata-​­se de tecnologia extremamente versátil que utiliza diversos insumos, os quais, se não ge­ren­cia­dos corretamente, podem causar grande impacto negativo no meio am­bien­te.
O curso Técnico de Impressão Offset, oferecido pela Escola Senai Theo­bal­do De Nigris, tem como um dos seus objetivos habilitar profissionais em planejamento, execução e coor­de­na­ção dos processos gráficos, o que inclui a gestão dos re­sí­duos gerados nessas ações.
Neste artigo mostramos como a escola implantou um sistema de gestão de re­sí­duos, tornando-​­o parte fundamental do currículo dos cursos técnicos. A escola não imprime co­mer­cial­men­te, portanto os re­sí­duos são gerados em quantidades muito pequenas. Ainda assim, o descarte inadequado seria pre­ju­di­cial ao meio am­bien­te. No entanto, uma das principais motivações dessa gestão é permitir aos alunos o aprendizado, na prática, de como lidar com essa questão quando estiverem atuan­do pro­fis­sio­nal­men­te.
A Theo­bal­do De Nigris já vinha rea­li­zan­do, ao longo dos anos, diversas atividades isoladas voltadas à preservação am­bien­tal. Essas ações tornaram-​­se sistemáticas a partir da implantação de um projeto piloto de Produção Mais Limpa no setor de impressão offset. Dessa ini­cia­ti­va surgiram outras específicas como a substituição do ál­cool isopropílico, antigamente usado na solução de molha, por um produto bem menos tóxico. Outro projeto implantado foi a redução da aplicação de ­óleos lubrificantes nas máquinas sem o comprometimento da manutenção dos equipamentos.
Igualmente importante foi a cria­ção da Equipe de Qua­li­da­de Am­bien­tal (EQA), formada por fun­cio­ná­rios e alunos com o propósito de promover a educação am­bien­tal e reduzir o impacto am­bien­tal dos re­sí­duos gerados. Finalmente, a escola implantou sistemas de ge­ren­cia­men­to de re­sí­duos. A seguir apresentamos as etapas desse processo no setor de impressão offset. A primeira etapa foi identificar os re­sí­duos e elaborar um fluxograma segundo a classificação estabelecida na norma ABNT NBR 10.004.
A partir do fluxograma foram elaboradas as planilhas de ava­lia­ção de significância am­bien­tal de cada um dos re­sí­duos identificados. Tais planilhas servem para apontar os aspectos ambientais significativos, ava­liar o impacto am­bien­tal negativo dos diferentes re­sí­duos e as ações que precisam ser desenvolvidas para mitigar esse impacto. Nessas planilhas os re­sí­duos são classificados segundo seu tipo, ocorrência, abrangência, severidade e aplicabilidade de requisitos legais.

Tipos (classe)
A    –    Emissões atmosféricas
B    –    Efluentes líquidos
C    –    Resíduos sólidos
D    –    Recursos naturais
E    –    Emissão de energia

Ocorrência
• Acima de um trimestre (1)
• De um mês a um trimestre (2)
• Pode ocorrer dentro de um dia (3)
• Mais que um trimestre, menos de um semestre (4)
• De um mês a um trimestre (5)
• Um dia até uma semana (6)

Abrangência
• Restrito à propriedade (1)
• Fora da propriedade, até o entorno da unidade, até o limite do bairro (2)
• Ultrapassa os limites do bairro (3)

Severidade
• Impacto de severidade mínima, totalmente reversível com ações imediatas sem consequência para o meio ambiente (1)
• Severidade moderada, com possíveis reclamações das partes interessadas (2)
• Impacto significativo, irreversível mesmo com ações mitigadoras, com danos ao meio ambiente — forte consequência financeira (3)

Requisitos legais
• Sim (1)
• Não (2)
Os números entre parênteses são pon­tua­ções que, somadas, indicarão o grau de risco de cada resíduo. Se o resultado final for menor ou igual a 10, o impacto será considerado não significativo, a não ser que exista legislação específica aplicável ou que o grau de severidade seja 3. Se o resultado final for maior que 10, o impacto será considerado significativo independentemente de legislação específica ou do grau de severidade.
Exemplos: Na atividade de corte de papel a pon­tua­ção total é 6. Não existe legislação específica aplicável e o grau de severidade é 1. Ou seja, não se trata de impacto significativo. Já na atividade de preparação de cores especiais a pon­tua­ção total é 6, não existe legislação aplicável, porém a severidade é 3 — trata-​­se de um aspecto significativo. Nesse caso deve ser aplicado um Procedimento Ope­ra­cio­nal (PO) com a finalidade de mitigar o impacto negativo ao am­bien­te. Vá­rios procedimentos operacionais foram cria­dos para determinar como devem ser as etapas para a destinação dos re­sí­duos.

Destinação de resíduos
Os re­sí­duos são segregados e dispostos em coletores. Os recicláveis são encaminhados para uma empresa que os compra. Os não recicláveis são encaminhados para aterros sa­ni­tá­rios em caçambas. Os re­sí­duos perigosos classe 1 são depositados em bags e destinados à incineração. Os efluen­tes líquidos contendo restos de tintas e solventes são armazenados em tanques. Quan­do esses efluen­tes atingem a capacidade máxima dos tanques são retirados por uma empresa que faz o tratamento e a disposição correta. As toa­lhas industriais impregnadas com tintas, solventes, óleo ou graxa são encaminhadas a uma empresa es­pe­cia­li­za­da em hi­gie­ni­za­ção e tratamento dos efluen­tes e depois são devolvidas para a reutilização na oficina.
Para as destinações, a escola teve que pro­vi­den­ciar o Certificado de Movimentação de Re­sí­duos de Interesse Am­bien­tal (Cadri). Esse documento aprova o encaminhamento de re­sí­duos de interesse am­bien­tal aos locais de reprocessamento, armazenamento, tratamento ou disposição final, li­cen­cia­dos ou autorizados pela Companhia de Tecnologia de Sa­nea­men­to Am­bien­tal (Cetesb).
Com o processo implantado, esses procedimentos passaram a fazer parte do con­teú­do programático do curso Técnico de Impressão Offset em dois componentes: gestão de re­sí­duos e segurança do trabalho. No Senai o aluno assume um papel ativo no processo de ensino-​­aprendizagem, participando do diag­nós­ti­co dos problemas ambientais e da busca de soluções. Ele é preparado para aplicar essas com­pe­tên­cias no mundo do trabalho. Além de entender a necessidade dessas com­pe­tên­cias para o desenvolvimento de sua futura prática pro­fis­sio­nal, ele percebe a dimensão da sua atitude para a construção da sua cidadania.

Simone Amaral é agente de apoio ao ensino nas ­áreas de saúde, segurança do trabalho e meio ambiente da Escola Senai Theobaldo De Nigris.

Referências
Anuário Brasileiro da Indústria Gráfica, 2015.
Abigraf, 2015. 271 p.
Brasil. Lei nº 9.795, de 27 de abril de 1999.
Dispõe sobre a educação ambiental, institui a
Política Nacional de Educação Ambiental e dá outras providências. Diário Oficial da República Federativa
do Brasil, Brasília, DF, 28 abr. 1999. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9795.htm.
Acesso em: 30 nov. 2015.
Senai-​­DN. Metodologia Senai de educação profissional. Brasília, 2013. 220 p.

Artigo publicado na edição nº 96.

 
Como vender mais em tempos de retração da economia? Imprimir E-mail
Escrito por Marcos Biaggio   
Qui, 25 de Fevereiro de 2016

Afinal, tem empresa prosperando e cumprindo seus objetivos mês a mês, enquanto outras lamentam o cenário de crise. 2015 foi o ano das dificuldades. 2016 pode ser o ano das incertezas para a indústria gráfica.

A indústria gráfica brasileira encerrou o ano de 2015 com o pior desempenho desde 1985. O setor ainda apura dados definitivos, mas a retração do ano passado poderá ficar acima de 15%. Do ponto de vista de gestão co­mer­cial, é como dizer que os clien­tes compraram menos embalagens, materiais promocionais, editoriais, rótulos, etiquetas e outros. A maioria esmagadora das in­dús­trias gráficas está sofrendo reduções significativas das tiragens mé­dias. Como consequência, o valor médio por ordem de serviço também tem caí­do. E para agravar ainda mais o cenário de receitas, os clien­tes estão comprando com frequência menor do que compravam até mea­dos de 2014.
O cenário dos indicadores de vendas parece desanimador e com tendência de pio­ra em 2016. Mas, acredite, tem gráfica prosperando e superando suas marcas históricas de vendas, apesar de uma economia em franca recessão. A verdade é que os compromissos do empresário gráfico precisam ser honrados; os custos e a carga tributária con­ti­nuam cor­roen­do suas margens. Qual o segredo, então, das empresas que vêm am­plian­do sua carteira de clien­tes e cumprindo metas de vendas?
A tarefa começou lá atrás e consistiu basicamente no esforço contínuo para conquistar e preservar clien­tes com ticket médio cada vez maior e pedidos mais frequentes. Costumo resumir décadas de ex­pe­riên­cia em vendas, nas reu­niões com gestores de vendas, vendedores e em­pre­sá­rios gráficos pelo país afora, em uma fórmula poderosa e fácil de entender — pelo menos para aqueles que já colocaram um port­fó­lio debaixo do braço e saí­ram para visitar clien­tes:

V × E = R

V é Volume ou quantidade de tudo o que for pertinente aos processos de vendas de serviços gráficos (ligações, agendamentos, visitas, orçamentos, seguimento de propostas, número de prospects, quantidade de clien­tes ativos etc); enquanto o V representa o tangível em vendas, E, de Efi­ciên­cia, representa o intangível. Ou seja, o conjunto de habilidades e com­pe­tên­cias para tratar todo o volume que foi gerado nos processos de vendas, sem que a quantidade — se excessiva — comprometa o Resultado (R).
Na relação causa-​­efeito, vender mais na indústria gráfica significa gerar mais oportunidades e ter habilidades técnicas, em vendas, em re­la­cio­na­men­to e excelente comunicação para converter boa parcela dessas oportunidades em ne­gó­cios fechados. Esse magnífico círculo vi­cio­so tem feito muitas gráficas prosperarem, apesar da queda na demanda. Números efetivos precisam ser analisados toda semana para a correção de rumos e novas habilidades têm de ser aportadas aos vendedores para que superem as barreiras do dia a dia.
É fácil entender o ra­cio­cí­nio através da rea­li­da­de de qualquer equipe de vendas: se o número de clien­tes não aumentou — ao contrário, muito provavelmente um ou outro foi embora —, se a frequência média de compra dos clien­tes também não melhorou e, principalmente, se o valor médio por ordem de serviço caiu, a empresa perdeu vendas e fatalmente as suas receitas já estão comprometidas.

Qual o número ideal de prospects por vendedor?
Prospectar novos clien­tes é um ato permanente. Costumo encontrar muitas equipes de vendas que não prospectam novos mercados de forma consistente, tampouco são cobradas por isso. Os vendedores ficam perplexos quando os cobro para apresentar-​­me 40 a 50 prospects qualificados (com po­ten­cial para comprar, pois vêm comprando de forma regular de alguma gráfica). Alegam que não dá para re­la­cio­nar-​­se regularmente com toda essa quantidade e ainda assim cuidar dos clien­tes ativos. Dá sim, e está acabado.
Se ao longo de três meses, uma equipe de quatro vendedores (que juntos formam uma carteira de 160 a 200 prospects) converter 10% desse montante em compradores, terá conquistado 16 a 20 novos clien­tes. Se o valor médio por ordem de serviço da gráfica for de R$ 6 mil (no setor de embalagem é muito maior), então ela terá a cada ciclo de três meses um adi­cio­nal de R$ 100 mil ou mais em suas vendas totais habituais.
O sucesso na conquista de novos clien­tes, isto é, uma prospecção efetiva, necessita de volume (daí cobrarmos para que os vendedores mantenham um número de 40 a 50 prospects em suas prospecções). O primeiro passo é saber apresentar-​­se, apresentar sua gráfica, seu port­fó­lio de clien­tes e — pela empatia, con­fian­ça e credibilidade — conquistar o direito de fornecer orçamentos. A etapa seguinte é melhorar as habilidades de fechamento, que na prática resume-​­se em acompanhamento efi­cien­te do que foi orçado, alia­do a técnicas apro­pria­das para “pedir” que lhe comprem.
Re­la­cio­na­men­to e acompanhamento são os brilhantes que têm determinado o sucesso nas prospecções. Afinal, o ciclo da venda na indústria gráfica está muito elástico: 80% das vendas a novos clien­tes estão ocorrendo entre o quinto e o 12º mês de re­la­cio­na­men­to. Portanto, por via de regra, não faz sentido abandonar um prospect qualificado antes de um ano de tentativas visitando e fornecendo orçamentos. Na prática, o que podemos observar é que o pensamento ime­dia­tis­ta faz com que 90% das oportunidades de ne­gó­cios sejam perdidas porque os vendedores abandonam os possíveis clien­tes até o terceiro ou quarto mês de re­la­cio­na­men­to.
Tenho ouvido depoimentos de vendedores que obtiveram o primeiro sucesso com um prospect no sétimo mês de re­la­cio­na­men­to, oitavo, nono e assim por dian­te. Gostaria de ter outra informação sobre o ciclo da venda na indústria gráfica brasileira. Mas as estatísticas de vendas estão lá para serem vasculhadas nos soft­wares de gestão de orçamentos.
Ao desmistificar o universo da prospecção, com técnicas efi­cien­tes e gerando as quantidades já men­cio­na­das, estamos dian­te de um cenário que estatisticamente permitirá novas entradas no port­fó­lio de clien­tes. Esse é o grande segredo para vender mais, mesmo em tempos de retração econômica. Se a venda média por clien­te está caindo, vamos trazer novos clien­tes através de um sistema de prospecção contínua e como etapa es­sen­cial dos processos de vendas.

O ciclo de vida do cliente chega ao fim mais cedo ou mais tarde
Prospectar novos clien­tes na indústria gráfica é importante por uma única razão: o ciclo de vida de um clien­te ativo chega ao fim mais cedo ou mais tarde. Clien­tes vão embora por vá­rias razões: desenvolvem novos re­la­cio­na­men­tos, a necessidade deles muda, um novo comprador aparece na operação ou ainda uma falha de atendimento pode determinar a mudança. Enquanto não houver razão para a busca de um novo fornecedor de impressão, o interesse do vendedor, em tese, deveria ser manter o clien­te comprando regularmente e com valor médio por ordem de serviço cada vez maior.
Aí entra em cena o que em vendas chamamos de o pulo do gato: a disciplina para re­la­cio­nar-​­se regularmente com os clien­tes ativos e para participar de todas as oportunidades de fornecimento de materiais gráficos. O erro mais grotesco que os vendedores cometem é pensar que os clien­tes ligarão ou passarão e-​­mail cada vez que precisarem de algo. Muitos não entendem que os clien­tes não precisam dos seus serviços. Afinal, há uma infinidade de vendedores tentando vender a mesma coisa e muitas vezes por um preço bem in­fe­rior.
Então, qual o segredo para con­ti­nuar vendendo a quem já teve uma ex­pe­riên­cia de venda com a minha gráfica? Mais uma vez, re­la­cio­na­men­to e acompanhamento — manter os vendedores re­la­cio­nan­do-​­se semanalmente com os clien­tes ativos, seja em visitas, telefonemas, e-​­mails, Whats­app, Skype, Facetime etc. A quantidade de recursos para contatar os clien­tes nunca foi tão abundante e ainda assim nunca foi tão difícil acessá-​­los. Eis aí o desafio: aparecer na frente dos clien­tes de forma cria­ti­va e interessante, com soluções que representem uma boa relação custo-​­benefício.
Depois da prospecção, dentre as sete ­­áreas de habilidades em vendas, empatia, con­fian­ça e credibilidade são aquelas que vão definir o sucesso nas vendas em um clien­te ou em um grupo deles. Vendedores hábeis para re­la­cio­nar-​­se, demonstrando verdadeiro interesse pelos clien­tes, costumam assegurar vendas regulares toda semana. Afinal, as demais habilidades em vendas (apresentação, identificação de necessidades, contorno de objeções, fechamento e pós-​­venda) são possíveis de serem apreen­di­das rapidamente com o exercício diá­rio.
Vendedores reclamam que os compradores hoje em dia focam apenas no preço. Na prática, esse é o discurso daqueles que não entenderam ainda a importância de constituir uma excelente afinidade com os seus clien­tes. Costumo dizer que se houver alguma chance de o seu concorrente re­la­cio­nar-​­se melhor do que você com o clien­te que a sua empresa tanto quer conquistar, você con­ti­nua­rá sendo a segunda opção dele. Além do que, se você não soube ­criar valor em torno da sua imagem, da sua empresa e dos seus serviços, o clien­te só enxergará preço na relação com você.

O que os vendedores deveriam fazer e não estão fazendo?
O momento está exigindo mais esforços em vendas e foco nas atividades capazes de gerar impacto positivo nos resultados ao final do mês. A dificuldade é justamente entender quais são essas atividades para então passar pelo menos 90% do tempo lidando com elas no dia a dia. Elas são conhecidas como as atividades de vendas que os vendedores têm o poder de controlar e que são as únicas que con­tri­buem com os resultados em vendas. Alguns exemplos: prospecção, contatos com os clien­tes ativos para buscar novas oportunidades, acompanhamento de orçamentos que estão nos clien­tes, pós-​­venda, entre pelo menos mais 20 rotinas que fazem parte do conjunto de tarefas dos vendedores
que ­atuam em alto desempenho.
Quem conseguiu entender quais são essas atividades essenciais e investem o seu tempo se dedicando a elas, ainda não sabe o que é crise. Afinal, estão vendo os ne­gó­cios acontecerem mês a mês como resultado do seu esforço persistente e efi­cien­te em vendas. Um exercício rápido de como devemos focar vendas com resultado pode ser feito ao analisar a seguinte equação:

Número de clientes ativos
×
Número médio de negócios por cliente
×
Venda média por cliente
=
Vendas Totais


Um incremento de simples 10% nos caminhos ou causas que geram os resultados em vendas poderá resultar em um aumento de 33% nas vendas totais. A conta é simples, assim como as es­tra­té­gias possíveis de serem aplicadas para elevar os indicadores de vendas. Difícil é a disciplina diá­ria dos vendedores nas ações de resultado, de forma persistente e com elevado grau de re­si­liên­cia. Afinal, a repetição leva à excelência e a disciplina deixa de ser a tortura e passa a dar prazer pelos resultados que pro­por­cio­na. Só assim os vendedores enfrentarão as dificuldades e prosperarão nos seus resultados em vendas. O lago está secando, há poucos peixes e muitos pescadores em volta. Vai pescar mais e os maiores peixes quem tiver mais habilidades e mais disciplina nos processos de vendas, não ne­ces­sa­ria­men­te quem tiver a maior quantidade de recursos.

Marcos Biaggio é coach de vendas e consultor da ABTG.

Artigo publicado na edição nº 95

 
Eficiência energética: investir para economizar Imprimir E-mail
Escrito por Denise Góes   
Qui, 29 de Outubro de 2015

Em um cenário economicamente desfavorável, em que a palavra de ordem é cortar custos e minimizar os pre­juí­zos, a implantação de ações voltadas para uma maior efi­ciên­cia energética pode ajudar a indústria gráfica a ra­cio­na­li­zar o uso da energia elétrica e com isso gerar economia, evitando o desperdício. Efi­ciên­cia energética nada mais é do que obter o melhor desempenho dos equipamentos envolvidos na produção de um serviço, com o menor consumo de energia.
A preo­cu­pa­ção com o uso efi­cien­te e ra­cio­nal da energia não é recente. Com a crise do petróleo, na década de 1970, o mundo passou a buscar alternativas para a geração de energia, não só do ponto de vista econômico, em função da elevação dos custos dos recursos disponíveis, mas também am­bien­tal, já com a perspectiva de substituir fontes não renováveis por energia limpa. Há 30 anos o Brasil em­preen­de programas para incentivar a efi­ciên­cia energética. Um dos mais conhecidos é o Programa Na­cio­nal de Conservação de Energia Elétrica (Procel), coor­de­na­do pela Eletrobrás e cria­do em 1985 com o objetivo de incentivar o uso ra­cio­nal da energia elétrica. Em 2002, em parceria com a Confederação Na­cio­nal da Indústria (CNI) e as federações estaduais, surgiu o Procel Indústria, voltado para incentivar a efi­ciên­cia energética no segmento in­dus­trial. Os programas e projetos governamentais orien­tam uma política mais abrangente, mas o setor in­dus­trial, como a indústria gráfica, também pode, e deve, desenvolver planos de ação para obter melhor desempenho dos equipamentos e otimizar o uso das fontes de energia.

Indústria gráfica

O engenheiro elétrico e consultor Geor­ges Naguib foi um dos responsáveis por ações desenvolvidas e implantadas na gráfica da Editora Abril para atingir maior efi­ciên­cia energética e está fa­mi­lia­ri­za­do com o conceito de ra­cio­na­li­za­ção de energia para esse segmento. Naguib trabalhou por 27 anos na empresa e hoje atua como consultor. “Na verdade, é possível desenvolver algumas ações que são comuns para todas as in­dús­trias”, diz Naguib. “Mas nas gráficas destacam-​­se alguns pontos específicos dessa atividade. Um dos vilões dos gastos com energia elétrica, por exemplo, é a central de água gelada utilizada nas máquinas offset”. A central de água gelada também atende o ar-​­con­di­cio­na­do, tanto o usado para manter a temperatura am­bien­te quanto o utilizado nos processos gráficos.
O consultor explica que em certas si­tua­ções é preciso rever os manuais, deixar a rigidez de lado e alterar alguns conceitos. “Muitas vezes alterar em 0,5°C, aumentando de 6°C para 6,5°C a saí­da de água da central, por exemplo, já pode fazer diferença em termos de economia de energia. É preciso quebrar alguns paradigmas”.
Para Naguib é possível usar a mesma lógica ao ava­liar o fun­cio­na­men­to do ar-​­con­di­cio­na­do, aparelho que tem um alto consumo de energia, dependendo do am­bien­te em que está instalado. No caso do ar-​­con­di­cio­na­do de conforto, o consultor questiona: “É preciso manter a temperatura de 24°C, como pedem os manuais?”. De acordo com ele, em determinados momentos é preciso ne­go­ciar, tentar alterar a temperatura ou mesmo desligar o ar e manter apenas a ventilação.
Naguib cita o sistema de ar comprimido, utilizado em máquinas que envolvem pressão e rolos de impressão, nas máquinas offset, e nos sistemas pneumáticos de sopro, usados no acabamento. Esses sistemas apresentam um elevado consumo de energia elétrica e devem ser operados corretamente, usando os compressores de maneira efi­cien­te, diminuindo o ritmo para uma carga menor. “Na gráfica da Abril foi preciso separar as máquinas de ar comprimido. Dividimos a linha de sopro da linha de ar comprimido”, relata o consultor. No entanto, ele ressalta que essa decisão tem custo — a compra de duas máquinas —, e por isso envolve tomada de decisão e planejamento.

Iluminação
De acordo com Geor­ges Naguib, a efi­ciên­cia energética pode ser representada por duas pirâmides dispostas lado a lado de forma oposta. Uma delas representa os custos, e a outra, as ações. Ele explica que há muitas ações que têm baixo custo e outras, de grande porte, que envolvem um alto investimento. Cabe ao empresário ava­liar e definir as prio­ri­da­des.
Naguib ressalta que é fundamental instituir um programa de ge­ren­cia­men­to de gastos de energia, com acompanhamento e monitoramento do consumo, principalmente durante os pe­río­dos de maior demanda do parque gráfico.
Pode-​­se diminuir o número de lu­mi­ná­rias nos am­bien­tes de trabalho ou então trocar máquinas e motores mais antigos por outros modernos, que gastam menos energia. No primeiro caso, sem
dúvida o investimento será menor.
No caso da iluminação, o consultor aponta uma série de ini­cia­ti­vas para atingir uma boa economia de energia elétrica. “No caso da Abril, com a troca de lu­mi­ná­rias conseguimos economizar 11% de energia elétrica. Dependendo da instalação é possível chegar a 20% de economia”. Nesse caso também vale um estudo para ava­liar em que am­bien­tes da gráfica é possível trocar lâmpadas fluo­res­cen­tes, por exemplo de 40 w por 32 w, uma medida simples e de grande eficácia. A instalação de sensores de presença, de sensores fo­toe­lé­tri­cos (equipamentos que ligam ou desligam a iluminação dependendo da luz natural) e de interruptores setorizados também pode ser feita em locais como es­cri­tó­rios, banheiros e corredores.

Conscientização
Outra linha de ação, ainda dentro de um plano de implantação de efi­ciên­cia energética, está re­la­cio­na­da a atitudes dentro da empresa. Para isso, em alguns casos é preciso desenvolver campanhas internas de cons­cien­ti­za­ção para o uso ra­cio­nal de equipamentos, como elevadores, com o objetivo de economizar energia. Para o consultor, contudo, a ava­lia­ção do que se está disposto a gastar é o primeiro passo para qualquer plano de ação. Em geral, as empresas investem primeiro na produção. “A efi­ciên­cia energética ainda não é prio­ri­da­de para os em­pre­sá­rios. No embate entre manutenção e produção, a produção manda”, diz Naguib.
Por isso, ao colocar o tema da efi­ciên­cia energética em pauta, o consultor insiste na necessidade de ne­go­cia­ção, de chegar a um consenso. “O envolvimento de toda a equipe de produção e manutenção faz a grande diferença nos resultados do plano de ação de efi­ciên­cia energética de qualquer empresa”, avalia Geor­ges Naguib.

Artigo publicado na edição nº 94

 
O relacionamento com o cliente e o desafio da fidelização Imprimir E-mail
Escrito por Cristina Simões   
Ter, 18 de Agosto de 2015

Incrementar as vendas em um cenário no qual o clien­te detém o poder, desafia a indústria gráfica a aumentar a sua capacidade de ­criar diferenciais que possibilitem manter o interesse do clien­te, construindo com ele uma relação mais longa e mais fiel. Todos querem a mesma coisa, mas nesse GP do mercado gráfico quem assume a pole po­si­tion? Quem, dian­te de tantas opções de escolha, dirige o olhar do clien­te para o seu port­fó­lio e consegue a tão almejada e necessária fidelização? Se a sua resposta ainda está centrada no produto ou serviço que você oferece, vale refletir!
O comportamento do clien­te mudou e, mais informado, preparado e independente, ele não compra mais um bem. Ele compra soluções que agreguem valor ao seu negócio — um di­fe­ren­cial quantificável, expresso numa proposta útil que resolva problemas, responda a necessidades e oportunize ganhos.

O desafio do incremento das vendas está em descobrir o que as pessoas pensam, sentem e querem, para transformar produtos e serviços em diferencial capaz de ser percebido pelo cliente como valor.

A questão em discussão é: o que você vende?
Vender valor não é uma tarefa fácil e a complexidade está no seu próprio conceito, que define valor como algo individual — único; temporal — variável; e intangível — abstrato. Por si só, são atributos que indiscutivelmente exigem uma nova forma de negociar que, indo além das características, benefícios e vantagens de produtos e serviços, constrói uma oferta de valor para o cliente, customizando benefícios, soluções e ganhos para o seu negócio.
Arriscando uma síntese, é possível afirmar que o ato de compra deixa de ser uma transação co­mer­cial que pro­por­cio­na um bem para o clien­te, e passa a ser uma ex­pe­riên­cia ne­go­cial que lhe pro­por­cio­na valor. Nessa nova rea­li­da­de, a empresa pode dizer o quanto custa, mas é o clien­te quem diz o quanto vale. Na prática, quem compra é o clien­te e as empresas não vendem mais, apenas inspiram os clien­tes a optarem e a decidirem pela aquisição de sua oferta de valor.

O único caminho – o conhecimento do clien­te.

O fator crítico de sucesso – construir re­la­cio­na­men­tos capazes de promover o entendimento do clien­te e do que é valor para ele, em todas as fases de sua jornada de compra, do início ao fim do ciclo.

Essa estratégia, que fortalece o re­la­cio­na­men­to como di­fe­ren­cial competitivo, desafia as empresas a migrarem do foco no processo de venda para o foco no processo de compra, como forma de com­preen­der a jornada do clien­te na aquisição de um bem e pro­por­cio­nar-​­lhe uma ex­pe­riên­cia de compra bem-​­sucedida.
O ciclo envolvido na jornada de compra considera a ex­pe­riên­cia do clien­te antes, durante e depois da aquisição do produto ou serviço. O quadro de Compra e Fidelização mostra, no seu primeiro fluxo, as quatro fases do pe­río­do de aquisição e o que é importante em cada uma (percepção, reconhecimento, decisão de compra e compra). No segundo fluxo estão as cinco etapas que ocorrem após a compra (utilização, informação/apoio, consideração/ava­lia­ção, compartilhamento e vínculo).
Dian­te de tanta competitividade, fica mais difícil incrementar as vendas quando a empresa focaliza o clien­te na etapa de compra de sua jornada, ne­go­cian­do com ele somente no momento de sua decisão. Ao contrário dessa conduta, a abordagem que negocia ao longo do processo implica em fazer parte da ex­pe­riên­cia do clien­te, desde a primeira até a última etapa dos dois ciclos, construindo re­la­cio­na­men­tos que:
• permitam a compreensão de como o cliente compra;
• facilitem o mapeamento dos valores e conteúdos capazes de envolvê-lo em todas as etapas do processo;
• criem valor real na oferta de produtos e serviços no decorrer da jornada de compra do cliente.

Em linhas gerais, a ex­pe­riên­cia total que garante a satisfação e renova o vínculo de leal­da­de e fidelidade, reflete a forma como as percepções e ex­pe­riên­cias do clien­te são tratadas e articuladas em cada passo da jornada. Construir, gerir e administrar o re­la­cio­na­men­to com o clien­te como um bem é fator de competitividade nas organizações e requer a prática de algumas com­pe­tên­cias e habilidades essenciais:
In­fluên­cia, para oferecer ao clien­te um valor atraen­te, crian­do percepções e emoções ainda não existentes, sensibilizando as ideias, modificando o pensamento e estimulando decisões.
Gestão do tempo, para fazer mais contatos, visitar mais clien­tes, falar com mais clien­tes, falar melhor com os clien­tes, ­criar mais re­la­cio­na­men­to e estar onde a venda acontece, prospectando, conquistando, fidelizando, recuperando e vendendo mais.
Comunicação clara, aberta e assertiva para ouvir o clien­te, identificar seus valores, argumentar com convicção e tomar a ini­cia­ti­va das ne­go­cia­ções desde a primeira etapa da sua jornada de compra.

Empatia, para respeitar a diversidade, as diferenças in­di­vi­duais e com­preen­der o estilo de cada clien­te, e ­criar condições para que o clien­te expresse seus desejos, valores e opi­niões. É preciso estar sintonizado com ele, captando mensagens e sinais, percebendo seu modo de pensar, seu jeito de agir, sentir e rea­gir às si­tua­ções favoráveis e desfavoráveis, buscando o alinhamento e o fechamento do acordo.
Percepção, para procurar por coisas e informações que não via antes, ouvir coisas que não ouvia antes, sentir coisas que não sentia antes e perguntar por coisas que não sabia antes, descobrindo valores implícitos não expressos.
Flexibilidade, para ser re­si­lien­te e ­atuar sob condições adversas e insertas, abrir a mente e enxergar a si­tua­ção por vá­rios ângulos, lentes e perspectivas, vislumbrar diferenciais, oportunidades e amea­ças, praticar a tolerância nas com­preen­sões divergentes, explorar o diferente, procurar ex­pe­riên­cias e em­preen­der o novo na busca da melhor solução para ambas as partes.
É assim que o desafio de incrementar vendas e aumentar a rentabilidade dos ne­gó­cios tem como principal estratégia a fidelização do clien­te pela construção de re­la­cio­na­men­to na gestão das carteiras. A conquista da assertividade nesse ge­ren­cia­men­to pode ser analisada à luz da teo­ria das necessidades de Maslow que apresenta, em sua estrutura, as buscas e as respostas mais eficazes de agregação de valor, ao longo do ciclo de desenvolvimento do
re­la­cio­na­men­to com o clien­te.

Observando a pirâmide é possível constatar que as respostas eficazes dependem significativamente da gestão de portas abertas, que rompe com as fronteiras setoriais e integra pes­soas, processos, sistemas e recursos em um desempenho sinérgico, capaz de otimizar os resultados para o clien­te e para a empresa, agregando valor em toda a cadeia produtiva. Afinal, a grande parte da jornada de compra do clien­te ocorre após a aquisição do produto/serviço.
Traz também em sua estrutura a necessidade de inteligência competitiva no ge­ren­cia­men­to do re­la­cio­na­men­to, expressa no estabelecimento de um processo sistemático de coleta, registro, tratamento e análise de informações sobre o mercado, os concorrentes, os avanços tecnológicos, as ten­dên­cias gerais do negócio e o comportamento do clien­te.Turbinar, otimizar e melhorar a ex­pe­riên­cia do clien­te ao longo de sua jornada de compra, gerindo e administrando o re­la­cio­na­men­to como um bem, é imperativo para as gráficas se di­fe­ren­cia­rem e agregarem valor real à oferta de produtos e serviços.
Então, responda: qual a ex­pe­riên­cia que a sua gráfica vem oferecendo aos seus clien­tes?

Cristina Simões é diretora de desenvolvimento da ID Consulting e professora de pós-graduação da Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica.

Artigo publicado na edição nº 93

 
Você sabe em que bases construiu a sua empresa? Imprimir E-mail
Escrito por Tania Galluzi   
Qui, 13 de Agosto de 2015

Desta vez não estamos falando de valores ou estratégias empresariais. O assunto aqui é bem mais embaixo: o comprometimento do solo sobre o qual a sua empresa está instalada. Cuidado, você pode estar trabalhando em cima de um passivo ambiental.

Quan­do o assunto é meio am­bien­te, a atua­ção da indústria gráfica, de uma maneira geral, tem sido proa­ti­va. O setor busca cumprir seu papel, em es­pe­cial a adequação à Política Na­cio­nal de Re­sí­duos Sólidos, em alguns momentos até excedendo suas obrigações legais, como o envolvimento voluntário com sistemas de logística reversa.
Um tema não menos importante e que agora começa a ser levantado é o conhecimento e principalmente a aplicação da lei que trata da gestão das ­­áreas contaminadas no Estado de São Paulo. Trata-​­se da Lei n–º 13.577, de 8 de julho de 2009, regulamentada pelo Decreto n–º 59.263, de 5 de junho de 2013. Os dois dispositivos legais (PNRS e 13.577) devem ser vistos de forma complementar. A adequada gestão de um resíduo na planta in­dus­trial evita a geração de uma área contaminada ou, como comumente é chamado, um passivo am­bien­tal.
A questão das ­­áreas contaminadas entrou em pauta há 20 anos. A contaminação acontece pela manipulação, processamento e armazenamento inadequados de uma gama enorme de produtos químicos, que podem se infiltrar no solo e alcançar a água subterrânea. Segundo Geraldo do Amaral Filho, assistente executivo da vice-​­presidência da Cetesb e es­pe­cia­lis­ta em sa­nea­men­to am­bien­tal, o problema tornou-​­se mais evidente no final da década de 1990. No começo dos anos 2000 foi preciso uma ação específica por parte do órgão am­bien­tal para a regularização dos postos de combustíveis, com uma resolução do Conselho Na­cio­nal do Meio Am­bien­te (Conama), obrigando os postos a se submeterem ao li­cen­cia­men­to. A si­tua­ção dos postos é es­pe­cial­men­te crítica porque há o armazenamento de combustíveis em tanques no subsolo, além das tubulações de transporte para as bombas. “Um problema específico chamou a atenção para a correção de uma fonte significativa de contaminação e a partir disso passou-​­se a olhar para outros setores, incluindo in­dús­trias e prestadores de serviço”, afirma Geraldo. Desde então a Cetesb vem editando a relação de ­­áreas contaminadas do Estado de São Paulo, que hoje somam aproximadamente 5.000, das quais 75% são ou foram ocupadas por postos de combustível. “O posto não é o principal causador do problema, mas foi o estopim, e por isso temos um número maior de ­­áreas identificadas nesse setor”, explica o es­pe­cia­lis­ta.
Quan­do a questão veio à tona, a Cetesb gerou um ma­nual de ge­ren­cia­men­to de ­­áreas contaminadas. O ma­nual preconiza a forma como o ge­ren­cia­men­to deve ser feito. O processo tem início com a definição de área com po­ten­cial de contaminação e em seguida é rea­li­za­da a fase chamada de ava­lia­ção preliminar: é feito um primeiro levantamento para verificar se a área é suspeita ou não, de acordo com a atividade que foi ou é ali rea­li­za­da, bem como a detecção de in­dí­cios de contaminação. Um local ocupado por uma gráfica enquadra-​­se como área com po­ten­cial ou suspeita de contaminação em função da manipulação de químicos e tintas.
Em se tratando de uma área po­ten­cial, parte-​­se para a investigação confirmatória, que deve ser contratada e rea­li­za­da por uma empresa es­pe­cia­li­za­da, que fará a coleta e análises químicas de solo e águas sub­ter­râ­neas, entre outros meios. A área será classificada como contaminada caso as concentrações das subs­tân­cias ava­lia­das no solo e águas sub­ter­râ­neas ultrapassem os valores de intervenção estabelecidos pela Cetesb. Esses valores orien­ta­do­res são revisados pe­rio­di­ca­men­te. A lista mais recente é de fevereiro de 2014, com cerca de 100 subs­tân­cias. Confirmada a contaminação do solo ou das águas sub­ter­râ­neas, a próxima etapa é a investigação detalhada da contaminação: localização precisa, extensão, sentido e velocidade do es­coa­men­to, ava­lia­ção das concentrações dos contaminantes, entre outros dados que possibilitarão a identificação e delimitação da chamada pluma de contaminação. “Posterirormente, o empresário deve pedir ao consultor contratado para que seja feita uma ava­lia­ção de risco, comparando as concentrações existentes com as máximas aceitáveis calculadas para cada substância, utilizando-​­se das planilhas para cálculo dos riscos, disponíveis no site da Cetesb”. Com base nesses resultados é elaborado, então, um plano de intervenção, que pode contemplar a adoção de medidas de re­me­dia­ção, de controle de engenharia e medidas de controle institucionais. Há vá­rias técnicas para re­me­dia­ção de solo e águas sub­ter­râ­neas contaminadas, definidas em função das características dos contaminantes e do meio físico. Elas podem ser feitas no próprio local ou exigir a retirada da parcela comprometida do solo para tratamento externo.

Tintas e químicos
Para o es­pe­cia­lis­ta, o ponto mais crítico na indústria gráfica é a manipulação das tintas e dos químicos de limpeza. Não só o manuseio, mas o próprio armazenamento das embalagens, fechadas ou já va­zias, pode representar uma fonte de contaminação. “O vazamento pode ser pequeno, porém normalmente é frequente, representando risco com o passar do tempo”, diz Geraldo. “Uma gráfica que está ini­cian­do suas atividades provavelmente já tem a percepção de que esses materiais exigem atenção. Mas, qual a importância que uma empresa instalada há décadas no mesmo local deu ao manuseio e descarte desse ma­te­rial e dos re­sí­duos ao longo dos anos?”
A lei 13.577 já prevê: empresas que apresentam po­ten­cial de contaminação do solo e das águas sub­ter­râ­neas serão convocadas a demonstrar a inexistência de passivo, mais dia, menos dia. De acordo com Geraldo, tudo depende da estratégia da Cetesb, uma vez que há milhares de empresas nessas condições. Se todas forem convocadas si­mul­ta­nea­men­te, o processo será in­via­bi­li­za­do. “Em algum momento será exigida das gráficas a apresentação de um estudo de passivo am­bien­tal”.
Para as gráficas que têm uma estrutura há anos instalada num mesmo local, Geraldo recomenda que seja levantada a ocorrência de algum acidente com grande vazamento de químicos, ou se em algum ponto a empresa deixou de observar os cri­té­rios adequados de armazenamento de produtos químicos. Identificado o problema, a gráfica deve comunicar o órgão am­bien­tal. “É uma medida preventiva, para que não ocorra o agravamento da si­tua­ção. Quan­to mais tempo você levar para buscar solução, mais alto será o custo da re­me­dia­ção. E não tem por que não comunicar a Cetesb. Ela vai passar a acompanhar o processo até para verificar se tudo está sendo feito de forma adequada para que a gráfica tenha a solução mais rápida.” Se não avisar a Cetesb, a empresa pode ser enquadrada na Lei de Crimes Ambientais: além da infração administrativa, pode ser acusada de crime am­bien­tal.
O es­pe­cia­lis­ta detalha outra si­tua­ção bastante comum: novas instalações. No caso de a gráfica ter escolhido um local que já teve uma atividade com po­ten­cial de contaminação, a recomendação é pela investigação confirmatória. Se houver passivo am­bien­tal, o antigo pro­prie­tá­rio deve ser acio­na­do. O mesmo acontece no aluguel de um espaço. É importante verificar pre­via­men­te a si­tua­ção do solo, uma vez que a lei 13.577 prevê responsabilidade compartilhada. Diz o Artigo 13: são considerados responsáveis legais e so­li­dá­rios pela prevenção, identificação e re­me­dia­ção de uma área contaminada o causador da contaminação e seus sucessores. Geraldo alerta: constatada a contaminação, a investigação pode determinar quando ela aconteceu. Havendo envolvimento do processo produtivo do novo pro­prie­tá­rio ou locatário, a empresa terá de responder pela contaminação; se o problema for an­te­rior, a companhia tem de entrar em contato com o antigo pro­prie­tá­rio ou com o locador. O compartilhamento dessa responsabilidade
gerará possivelmente uma discussão ju­di­cial.
Um processo de investigação e re­me­dia­ção não é barato. Uma investigação simples gira em torno de R$ 50 mil. E a re­me­dia­ção é mais cara. Num posto de gasolina, o valor médio é de R$ 300 mil. “As empresas não poderão ficar à margem desse processo. A médio prazo as gráficas serão obrigadas a apresentar informações que mostrem que elas não estão numa área contaminada. Isso pode acontecer no momento da renovação da licença am­bien­tal ou se houver suspeita de contaminação do solo”. Ou ainda na hora em que a gráfica encerrar a atividade em um determinado local, pois a lei exige que a empresa apresente a investigação de passivo nesse momento. Não há como fugir.

Principais aspectos da Lei 13.577 – Diretrizes e procedimentos para a proteção da qualidade do solo e gerenciamento de ­áreas contaminadas

Área contaminada
Área contaminada é toda área, terreno, local, instalação, edificação ou benfeitoria que contenha quantidades ou concentrações de matéria em condições que causem ou possam causar danos à saúde humana, ao meio ambiente ou a outro bem a proteger.

Responsabilidade compartilhada
São considerados responsáveis legais e solidários pela prevenção, identificação e remediação de uma área contaminada:
I. O causador da contaminação e seus sucessores;
II. O proprietário da área;
III. O superficiário;
IV. O detentor da posse efetiva;
V. Quem dela se beneficiar direta ou indiretamente.

Infrações e penalidades
Toda ação ou omissão contrária às disposições desta lei e seu regulamento será considerada infração administrativa ambiental classificada em leve, grave ou gravíssima, levando-​­se em conta:
I. A intensidade do dano, efetivo ou potencial;
II. As circunstâncias atenuantes ou agravantes;
III. Os antecedentes do infrator.

As infrações administrativas ambientais serão punidas com as seguintes penalidades:
I. Advertência;
II. Multa;
III. Embargo;
IV. Demolição;
V. Suspensão de financiamento e benefícios fiscais.

A penalidade de advertência será imposta quando se tratar de primeira infração pelo descumprimento das exigências técnicas formuladas pelo órgão ambiental competente, em qualquer fase do processo de remediação. A penalidade de multa será imposta ao responsável pela área classificada como contaminada, observado o limite de 4 (quatro) a 4.000.000 (quatro milhões) de vezes o valor da Unidade Fiscal do Estado de São Paulo – Ufesp, desde que não ultrapasse o limite estabelecido no artigo 75 da Lei Federal n–º 9.605, de 12 de fevereiro de 1998.

Artigo publicado na edição nº 93

 
Lixo eletrônico. Ele pode prejudicar sua empresa. Imprimir E-mail
Escrito por William Walter   
Ter, 05 de Maio de 2015

Boa parte das gráficas, não importando o tamanho ou segmento de atua­ção, sabe o que fazer com os re­sí­duos resultantes do processo de impressão, como aparas e re­sí­duos químicos. Além desses, porém, outro ma­te­rial que precisa ser descartado começou a fazer parte do dia-​­a-dia das empresas. Estou falando de computadores, escâneres, impressoras digitais e periféricos que se tornaram obsoletos, estão quebrados ou simplesmente não atendem mais as nossas necessidades operacionais.
Com as constantes atua­li­za­ções dos soft­wares de edição de imagem e dia­gra­ma­ção, agên­cias de cria­ção e gráficas são forçadas a trabalhar com arquivos cada vez maiores e complexos, que exigem processamento ágil para atender os prazos de produção cada vez mais curtos. Nesse cenário é comum ouvir dos operadores que o computador está ficando lento e que está na hora de trocar por
outro mais rápido.
Nos últimos anos, a rápida obsolescência, combinada com a grande demanda por tecnologia e com a facilidade em adquirir equipamentos ele­troe­le­trô­ni­cos, vem provocando um problema de dimensões mundiais: o descarte incorreto desses equipamentos no meio am­bien­te.
O lixo eletrônico é o que mais cresce no mundo. Segundo estudo coor­de­na­do pela United Na­tions University, Step (Solving the E-​­Waste Problem), são gerados anual­men­te 50 milhões de toneladas de lixo eletrônico (e-​­lixo), número que pode atingir 65 milhões de toneladas em 2017. A rea­li­da­de do Brasil não é diferente. Afinal, segundo estudo das Nações Unidas divulgado em 2010, somos o maior gerador de lixo ele­troe­le­trô­ni­co per capita em comparação com os paí­ses em desenvolvimento.
Em 2012, a Agência Brasileira do Desenvolvimento In­dus­trial (ABDI) divulgou um estudo amplo apontando que eram gerados 4,8 kg de lixo ele­troe­le­trô­ni­co por habitante, podendo atingir 7,2 kg em 2016. Para o ano de 2015, a expectativa é da geração de 1.250.000 toneladas desse tipo de lixo.
A maior parte do lixo eletrônico produzido no País vai para lixões ou aterro sanitário, no caso da cidade possuir um. Quan­do o lixo eletrônico é tratado em empresas responsáveis, os componentes voltam ao ciclo produtivo, exceto as placas eletrônicas, que são exportadas para paí­ses como Bélgica, Alemanha e Japão, nações que pos­suem tecnologia para extrair metais nobres dessas placas.
Os paí­ses desenvolvidos são acusados de en­viar 70% do lixo gerado internamente para paí­ses da África, para a China e a Índia, contaminando o meio am­bien­te e causando muitas doen­ças às pes­soas que manipulam esses equipamentos de forma incorreta.
Além dos riscos de poluir o meio am­bien­te, outro fator de extrema importância e que merece a atenção tanto das agên­cias de publicidade quanto das gráficas é a correta destruição das informações contidas nos discos rígidos dos computadores, cartões de memória ou nos celulares que são descartados ou doa­dos.
A pergunta que se deve fazer é: existem dados sigilosos nesses equipamentos que possam prejudicar sua marca ou reputação e também dos seus clien­tes?
Por isso, é recomendável a contratação de empresas certificadas para destruir fisicamente essas mí­dias e dar destinação am­bien­tal e so­cial­men­te responsável aos equipamentos ele­troe­le­trô­ni­cos. Após a coleta ou o recebimento dos equipamentos, começa o processo de desmontagem, seguida da separação dos componentes, descaracterização e compactação para envio às empresas que farão o processamento de acordo com o tipo de ma­te­rial. Por exemplo, o plástico será triturado, os metais derretidos, e assim por dian­te. Finalizada essa etapa, os materiais seguem para a indústria como matéria-​­prima. E com isso o ciclo recomeça. Além de empresas, existem também as coo­pe­ra­ti­vas es­pe­cia­li­za­das nesse segmento.

Política Nacional de Resíduos Sólidos
No dia 2 de agosto de 2010 entrou em vigor a Lei Federal nº 12.305 que trata da Política Na­cio­nal de Re­sí­duos Sólidos. O Art. 33 trata diretamente do lixo eletrônico. São obrigados a estruturar e implementar sistemas de logística reversa, me­dian­te retorno dos produtos após o uso pelo consumidor, de forma independente do serviço público de limpeza urbana e de manejo dos re­sí­duos sólidos, os fabricantes, importadores, distribuidores e co­mer­cian­tes de produtos ele­troe­le­trô­ni­cos e seus componentes.
Por não fabricar nem co­mer­cia­li­zar produtos eletrônicos, esse encargo não se aplica à indústria gráfica. Contudo, as empresas e os grandes geradores de lixo eletrônico são responsáveis pela gestão dos re­sí­duos frutos de suas atividades. A gráfica não tem a obrigação de coletar componentes eletrônicos, mas continua com o dever de dar a destinação correta ao lixo eletrônico por ela gerado, o que significa que não pode descartá-​­lo em qualquer lugar.
Agora, quando você encontrar esses equipamentos em algum canto da empresa pegando poeira saberá que o lugar deles é de volta ao ciclo produtivo, contribuindo para manter a água, a terra e o ar limpos, bem como seguras as informações da
empresa e, sobretudo, dos clien­tes.

William Walter é tecnólogo gráfico pela Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica e diretor da Colara Soluções Ambientais ( Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo. )

Artigo publicado na edição nº 92

 
Mudanças climáticas e a pegada de carbono Imprimir E-mail
Escrito por Oziel Branchini e Warwick Manfrinato   
Ter, 21 de Outubro de 2014

Temos que nos preocupar com tudo que se fala sobre mudanças climáticas?

As mudanças climáticas têm ocupado com destaque os no­ti­ciá­rios, sendo um tema de fundamental importância pelos impactos que atingem diretamente a vida humana e a do planeta. Portanto, há motivos para preo­cu­pa­ções que vão além das percepções e opi­niões do senso comum. O tema, por sua complexidade, não pode ter sua discussão ba­sea­da em opi­niões. Seu conhecimento deve estar 
fundamentado em fatos e dados.
No campo das mudanças climáticas, muito se tem debatido nos meios de comunicação e muitos pesquisadores têm apresentado estudos a respeito. Esse debate tem gerado dúvidas e di­ver­gên­cias, como também novas hipóteses e conhecimentos sobre as causas do aquecimento global e suas consequências sobre os eventos me­teo­ro­ló­gi­cos. É importante ressaltar que, dentre as fontes do conhecimento do tema, o IPCC, Intergovernmental Panel on Climate Change, é o órgão cria­do pela ONU, em 1988, com a finalidade de apresentar informações para os tomadores de decisões em âmbito mun­dial. O IPCC agrega re­la­tó­rios procedentes de cien­tis­tas pertencentes aos 195 paí­ses sig­na­tá­rios da ONU, gerando re­la­tó­rios acessíveis à so­cie­da­de e contribuindo para a formulação da política in­ter­na­cio­nal sobre mudanças climáticas. Tais re­la­tó­rios representam o consenso da maioria dos cien­tis­tas ligados ao tema, em todo o planeta.
Uma das consequências do aquecimento global, citada pelo IPCC, é a intensificação de fenômenos como tempestades tropicais, ciclones e secas, além da tendência de aquecimento da atmosfera, tão discutida como “aquecimento global”. Condições me­teo­ro­ló­gi­cas extremas, nos dias de hoje, passaram a ser comuns nos no­ti­ciá­rios de jornais, revistas e mídia eletrônica: ondas de calor inéditas; furacões avassaladores; enchentes intermináveis ou secas onde antes havia água em abundância; extinção de milhares de es­pé­cies de animais e plantas; in­cên­dios florestais ex­tem­po­râ­neos; derretimento dos polos; e toda sorte de desastres naturais que fogem ao controle humano.


O NOAA, Na­tio­nal Ocea­nic and Atmospheric Ad­mi­nis­tra­tion, uma das principais fontes de geração de dados observados no planeta, referindo-​­se ao aquecimento global, informou que a temperatura média combinada das su­per­fí­cies terrestres e oceâ­ni­cas globais para junho de 2014 foi recorde para o mês e acima da média do século 20. Nove dos 10 junhos mais quentes, já registrados, ocorreram durante o século 21. O que antes eram eventos raros nos ciclos naturais, no am­bien­te dinâmico da atmosfera, tornou-​­se mais frequente. 
(http://www.ncdc.noaa.gov/sotc/global/).
A mídia tem reforçado a ideia do aquecimento global como causa de tra­gé­dias ocorridas nos últimos anos, como a enchente na Tailândia no final de 2011. Devido às enchentes, empresas como a Toyota, Honda e outras montadoras deixaram de produzir milhares de veí­cu­los e a Toyota teve um impacto negativo de US$ 1,5 bilhão nos lucros. Muitas fábricas naquele país — responsável por 45% da produção global de discos rígidos — foram alagadas. Com isso houve redução na produção de HDs e consequente aumento do preço no mercado mun­dial, chegando a dobrar em muitos locais. O tufão Haiyan, com ventos de até 315 km/h, foi o mais forte registrado e o segundo desastre mais fatal da história recente das Filipinas, matando mais de seis mil pes­soas e causando danos estimados em US$ 14 bilhões.


Na perspectiva dos cien­tis­tas ligados ao IPCC, a explicação do fenômeno não está re­la­cio­na­da aos ciclos naturais, e sim às atividades humanas. Assim, há aqueles que defendem a ocorrência de um processo de aproximação de uma era gla­cial e consequente res­fria­men­to do planeta num ciclo de longo prazo, no entanto, há convergência de entendimento de que vem ocorrendo uma severa alteração nas ten­dên­cias dos ciclos de menor prazo. Da mesma forma, enquanto que, para alguns, a erupção vulcânica seria responsável pela emissão de GEE (Gases do Efeito Estufa) em níveis su­pe­rio­res à emitida pelo uso de petróleo em um dado sistema, há consenso de que essa alteração tem como causa a ação humana pelo uso do petróleo e do 
desmatamento histórico em todo o planeta.
Nesta dimensão, as ava­lia­ções e ce­ná­rios futuros possíveis podem ser mais difíceis de serem previstos, mas certamente não estamos dian­te de um sistema atmosférico com o mesmo equilíbrio dinâmico que existia antes da Revolução In­dus­trial, a qual desencadeou um processo so­cioe­co­nô­mi­co e am­bien­tal envolvendo mudanças de costumes, mobilidade humana no planeta, intensificação do uso da energia do petróleo, evolução da 
agricultura e da agro­pe­cuá­ria.
Mas o que é o efeito estufa?
A descoberta do efeito estufa é atri­buí­da ao físico francês Jean Baptiste Joseph Fourier (1768–1830), relatado em sua obra Observações gerais sobre a temperatura do globo terrestre e os espaços pla­ne­tá­rios, publicada em 1824.
Em resumo, o efeito estufa ocorre quando a superfície do planeta absorve a luz solar e reflete parte dela como calor (ra­dia­ção infravermelha). Os gases do efeito estufa (GEE) contidos na atmosfera impedem que essa ra­dia­ção escape.
A atmosfera terrestre é composta predominantemente de nitrogênio (N²), oxigênio (O²) e argônio (Ar). Se houvesse somente esses três gases, a temperatura da Terra sempre seria in­fe­rior a 18°C e, em grande parte, os ocea­nos se­riam congelados. Como a atmosfera também é composta por gases capazes de absorver e armazenar calor (GEE), esse fenômeno possibilitou à água se estabilizar na forma líquida. Assim, por meio de um equilíbrio dinâmico, biogeoquímico, a vida foi possível e houve a evolução do nosso planeta ao estágio ­atual: 
azul, lindo e ameno à vida.


E a pegada de carbono, o que é e qual a sua utilidade? Pegada de carbono é a quantificação das emissões de GEE gerados por uma atividade ou em­preen­di­men­to. Por meio do cálculo da Pegada de Carbono podemos quantificar todas as emissões de GEE lançadas durante o ciclo de vida de um produto ou serviço, ou seja, é a soma das emissões ocorridas desde a obtenção dos recursos naturais usados na sua fabricação até sua disposição final, após o cumprimento de sua função. Por sua vez, o inventário de emissões é o conjunto de emissões ocorridas durante um pe­río­do específico, geralmente ­anual, de uma atividade humana — indústria, serviços, eventos etc. Desta forma, o cálculo da pegada de carbono oferece informações que permitem comparações úteis ao tomador de decisão, seja 
organismo público, empresas ou o consumidor.
É importante quantificar as emissões de GEE em todas as atividades humanas, principalmente aquelas que dependem do uso de petróleo e do uso da terra. A gestão das atividades humanas é tão importante quanto mensurar e comparar com dados globais, visando reduzir, na fonte, as emissões dos GEE para garantir a existência da vida no planeta.


Portanto, a falta de controle das emissões de GEE pode conduzir a humanidade para sua autodestruição ainda neste século. Assim, mais do que nunca devemos perguntar: o que eu tenho a ver com tudo isso? A revista Havard Business Re­view de abril de 2014 cita uma pesquisa global com aproximadamente dois mil executivos, rea­li­za­da pela ­Sloan Management Re­view e o Boston Consulting Group, segundo a qual dois terços dos líderes concordam que mudanças climáticas são reais — mas somente um terço acredita que suas empresas estão 
preparadas para enfrentar essas amea­ças.
A título de provocação, apresentamos acima o check list, desenvolvido por Eric Lowitt, sobre es­tra­té­gias de redução dos impactos climáticos.
Essas recomendações são úteis nas definições do planejamento estratégico, com vistas à redução dos impactos das mudanças climáticas, bem como a eliminação das causas que provocam tais mudanças. 
Sua empresa está preparada?

Oziel Branchini é engenheiro químico, 
professor de pós-​­graduação na Faculdade Senai 
de Tecnologia Gráfica, gerente de Engenharia 
de Processos & Qualidade na Suzano Papel e Celulose 
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Warwick Manfrinato é engenheiro agrônomo, diretor da Plant Inteligência Ambiental e membro do Programa Amazônia do Instituto de Estudos Avançados da USP.

Artigo publicado na edição nº 90

 
Ciclo de Sustentabilidade discute os impactos da legislação Imprimir E-mail
Escrito por Colaboraram: Laura Araújo e Juliana Tavares   
Seg, 20 de Outubro de 2014

Nos dias 18, 19 e 20 de agosto a ABTG promoveu a 7-ª edição do Ciclo de Sustentabilidade, evento que tem por objetivo debater e disseminar o conceito de sustentabilidade no setor gráfico. Neste ano, os assuntos que nortearam os três dias de palestra foram legislação e requisitos para que uma gráfica seja sustentável. O evento reuniu 133 pessoas, de 78 empresas, e aconteceu no auditório da entidade.

Uma das palestras que atraiu mais atenção no 7º Ciclo de Sustentabilidade para a Indústria Gráfica aconteceu logo na primeira noite. Depois de a gestora de qualidade e produtividade e consultora da ABTG Marcia Biag­gio abordar os requisitos da sustentabilidade no setor, o tecnólogo em Sa­nea­men­to e ex-​­diretor de Controle e Li­cen­cia­men­to Am­bien­tal da Cetesb, Geraldo do Amaral Filho, falou sobre um assunto que vem preo­cu­pan­do o setor: logística reversa das embalagens pós-​­consumo. Logo no início da palestra o es­pe­cia­lis­ta foi categórico: “O setor gráfico está fora da logística reversa. Há empresas da área desenvolvendo ações nesse sentido, porém de forma voluntária”. Isso posto, Geraldo que atual­men­te é técnico no Setor de Reutilização de ­Áreas Contaminadas, partiu para o detalhamento dos dois marcos regulatórios na área de logística reversa: a Política Es­ta­dual de Re­sí­duos Sólidos (PERS), estabelecida em 2006 e regulamentada em 2009, e a Política Na­cio­nal de Re­sí­duos Sólidos (PNRS), 
definida e regulamentada em 2010.
Segundo o es­pe­cia­lis­ta, em muitos momentos a legislação es­ta­dual é até mais restritiva que a na­cio­nal. Entre as ações para a implementação da PERS está a implantação da Responsabilidade Pós-​­Consumo (RPC), conhecida como logística reversa. Em São Paulo, a estratégia que vem sendo adotada para envolver as empresas são os acordos setoriais federais Os itens re­la­cio­na­dos na RPC são os produtos que resultam em re­sí­duos de significativo impacto am­bien­tal (óleo lubrificante automotivo, óleo comestível, filtro de óleo lubrificante automotivo, ba­te­rias automotivas, pilhas e ba­te­rias, produtos ele­troe­le­trô­ni­cos, lâmpadas contendo mercúrio e pneus) e produtos cujas embalagens são consideradas re­sí­duos de significativo impacto am­bien­tal (alimentos, bebidas, produtos de hi­gie­ne pes­soal, perfumaria e cosméticos, produtos de limpeza e afins, agrotóxicos e óleo lubrificante automotivo). Os termos de compromisso já firmados envolvem vá­rios modelos como a coleta seletiva ou recolhimento das embalagens através de entidades de catadores, opção abraçada por entidades e empresas dos setores cosmético, de hi­gie­ne e limpeza, alimentício e de bebidas; e a coleta em pontos de entrega vo­lun­tá­rios, adotada pela indústria e as­so­cia­ções das ­­áreas de agrotóxicos, pneus, pilhas e ba­te­rias, celulares e óleo comestível. “Os fabricantes de embalagens ou os envasadores dos produtos, a princípio, não estão obrigados a desenvolver programas de logística reversa, nem de forma compartilhada. Não há comando legal para isso. O que não impede que possa vir a ter futuramente”, afirmou Geraldo. No entendimento ­atual da lei, os responsáveis são as in­dús­trias que usam a embalagem para disponibilizar o produto para o consumidor final.
No final da palestra, o es­pe­cia­lis­ta fez um alerta: o fato de não participar da logística reversa não retira da indústria gráfica a responsabilidade pela gestão de re­sí­duos. A gestão de re­sí­duos gerados no setor gráfico deve ser feita pelo gerador dentro de seu plano de gestão de re­sí­duos e é con­di­cio­nan­te para obtenção ou renovação de sua licença de operação. “Em minha opi­nião, o maior motivo de preo­cu­pa­ção entre as gráficas deveria ser com relação à gestão inadequada dos re­sí­duos, que pode provocar a contaminação do solo. Já foram identificadas 5.000 ­­áreas contaminadas no Estado e calcula-​­se que isso represente apenas 10% do total. E o responsável pela contaminação responde pelo ato ad ae­ter­num, mesmo depois da venda do terreno”.

As leis na prática
Na terça-​­feira o ciclo teve a apresentação de dois cases. Jeniffer Gue­des Bonizolli, da Plural, apresentou o plano de ge­ren­cia­men­to de re­sí­duos da gráfica; e Renata Burin, da Druck Chemie, falou do modelo de logística reversa da empresa. Engenheira am­bien­tal, Jeniffer deu dicas práticas de como montar um plano de ge­ren­cia­men­to de re­sí­duos, ressaltando que para uma empresa voltada para a sustentabilidade, apenas cumprir a lei não é su­fi­cien­te. Tudo começa com a identificação dos re­sí­duos que a gráfica produz, classificando-​­o por classe segundo as normas vigentes, e em que quantidade são gerados. É preciso fazer um inventário de todos os materiais e qual destinação está sendo dada a eles. “O ­ideal é também procurar reduzir esses re­sí­duos. Na Plural o solvente é reciclado, doa­do para quem recicla, ao invés de a empresa pagar para fazer o descarte apro­pria­do. Óleo, chapa de alumínio, aparas e solvente podem ser vendidos”.
Renata, bio­ló­ga e analista am­bien­tal na Druck Chemie, explicou o fun­cio­na­men­to do modelo da fornecedora de produtos químicos para a indústria gráfica. A empresa entrega os produtos para o clien­te, porém as embalagens con­ti­nuam sendo da Druck Chemie. Após o recolhimento no clien­te é feita a tria­gem, a descontaminação e em seguida as embalagens são reutilizadas. Os de­sa­fios desse modelo são a coleta de embalagens íntegras, a equalização de embalagens entregues e retornadas e o combate aos sucateiros.
O evento encerrou-​­se no terceiro dia com a discussão de como receber a fiscalização re­la­cio­na­da aos produtos controlados, comandada por Jonas Alécio, da Solam Soluções Ambientais, e sobre a implantação da NR 12, com Edison Infager e Neusa Bentubo, da Bignardi. Além de falar da legislação referente aos produtos controlados, Jonas deu dicas práticas, como não bater de frente com o fiscal, não demorar no atendimento, o que pode sugerir falta de controle e segurança no armazenamento dos produtos, e solicitar a cópia da notificação. “O pes­soal não avisa quando vai, por isso é 
importante manter tudo organizado”.
Edison e Neusa falaram do impacto da norma de segurança e saú­de no trabalho NR-12 (ver matéria detalhada na edição 89) na própria Bignardi, fabricante dos cadernos Jandaia. “A norma é complexa e abrangente e o primeiro passo foi fazer com que os acio­nis­tas com­preen­des­sem suas determinações”. Edison enfatizou a importância de estar em conformidade com a norma e o fato de que o Ministério do Trabalho e do Emprego já contratou auditores com formação em engenharia para que a fiscalização seja a mais efetiva possível.    

Artigo publicado na edição nº 90

 
Escassez de água. Esse problema também é seu Imprimir E-mail
Escrito por Tania Galluzi   
Seg, 21 de Julho de 2014

Como é possível a Re­gião Metropolitana de São Paulo, cujo sistema de abastecimento conta com oito complexos responsáveis pela produção de 67 mil litros de água por segundo, estar sofrendo tanto com a falta de água? Segundo o governo, a culpa é da es­tia­gem que aconteceu entre outubro de 2013 e março deste ano. Um relatório técnico produzido pelo Centro Tecnológico de Hi­dráu­li­ca e Recursos Hídricos do governo Geraldo Alckmin aponta que uma crise de es­tia­gem tão crítica quanto à registrada no Sistema Cantareira em pleno pe­río­do chuvoso ocorre só a cada 3.378 anos, como divulgou matéria publicada na revista Exame em maio. O Sistema Cantareira é o maior dos sistemas administrados pela Sabesp (Companhia de Sa­nea­men­to Básico do Estado de São Paulo), destinado à captação e tratamento de água para a Grande São Paulo e um dos maiores do mundo, sendo utilizado para abastecer 8,8 milhões de clien­tes da Sabesp. Segundo o estudo, que avaliou a severidade dessa seca histórica no principal ma­nan­cial paulista, a probabilidade de o cenário se repetir é de apenas 0,033%.

Mas outros fatores podem estar na fonte do problema. Em uma busca no acervo do jornal O Estado de S.Paulo com a frase “escassez de água em São Paulo”, a primeira referência nos remete a 12 de junho de 1991. O extinto Suplemento Agrícola trazia matéria de duas páginas alertando para a necessidade de ra­cio­na­li­zar o uso da água e o perigo da falta do recurso para irrigação no Estado. Logo no início do texto o alerta: Em São Paulo, o consumo de água aumenta rapidamente pela demanda doméstica, das in­dús­trias e da agricultura irrigada. As ba­cias de alguns rios, do Alto Tie­tê, do Piracicaba, já se encontram esgotadas. Para prevenir uma trágica falta de água no futuro, o controle e a ra­cio­na­li­za­ção do seu uso tornam- ­se exigência da so­cie­da­de”.
Comprovamos hoje que tal demanda não foi atendida, pelo menos não su­fi­cien­te­men­te. O que fazer? Além de exigir o comprometimento dos administradores públicos com a questão, cidadãos e empresas têm de olhar para a água como um bem pre­cio­so, que deve ser usado com parcimônia e cuidado.
Para saber como a indústria gráfica pode contribuir nesse sentido conversamos com um es­pe­cia­lis­ta, Dio­go Almeida, engenheiro gra­dua­do pela Poli-USP. Em 2006, ele e mais três colegas — Rodrigo Martinho, Tomaz Araú­jo Roberto e Fernando Mortara — cria­ram a Sharewater, consultoria es­pe­cia­li­za­da em soluções para a conservação da água.
De acordo com Dio­go, o primeiro passo para qualquer indústria é o diag­nós­ti­co do uso da água, determinando como se dá o consumo do recurso em cada processo e no uso sanitário. Com isso é possível identificar onde é possível haver redução e quais ações devem ser tomadas. O monitoramento do uso da água também permite a identificação de vazamentos, que quando sanados levam a uma grande economia. “Para o empresário, o mais importante é conhecer o consumo de água de sua empresa e gerir esse consumo como se faz hoje com a energia. Sem esse monitoramento, muitas vezes as empresas acabam adotando medidas pontuais, deixando de gerar uma economia constante. É preciso ­criar uma cultura de gestão do consumo de água, com indicadores que mostrem quais procedimentos 
trazem maior economia”.
Com o diag­nós­ti­co nas mãos, as ações terão dois focos: gestão da demanda objetivando a redução do consumo de água, e gestão da oferta, através da busca de fontes alternativas para usos que não necessitem de água potável. Substituição de equipamentos sa­ni­tá­rios por sistemas mais efi­cien­tes, como torneiras de fechamento automático, arejadores e válvulas de descarga de fluxo reduzido, assim como ajustes nos processos produtivos são algumas das medidas adotadas para minimizar o consumo de água. Na gestão da oferta, o aproveitamento da água da chuva e o uso de água subterrânea podem ser boas alternativas. Dentro da gráfica, essas ações podem ser acompanhadas por campanhas de cons­cien­ti­za­ção junto aos fun­cio­ná­rios, além da implementação do tratamento de efluen­tes e o reú­so da água dentro do processo produtivo.

Quem já fez
Na Plural Indústria Gráfica, localizada em Santana de Par­naí­ba, Grande São Paulo, o monitoramento mensal do consumo da água acontece desde 2010, por conta da certificação ISO 14001, referente à gestão am­bien­tal, obtida em 2011. “Uma das medidas mais eficazes foi a eliminação de vazamentos. Para isso toda a tubulação foi ma­pea­da e mantemos um plano de manutenção para identificação e conserto de possíveis vazamentos”, afirma Jeniffer Gue­des Bonizolli, engenheira am­bien­tal. A empresa também realizou a troca de todas as torneiras por acio­na­men­to automático, faz o reaproveitamento da água dos sistemas de ar- ­con­di­cio­na­do e sistema de trocador de calor, trabalha para a cons­cien­ti­za­ção dos profissionais e está estudando o reú­so de efluen­te tratado. Isso sem falar na preferência por máquinas e equipamentos que reusem água no processo.
Diferente da Plural, onde a água vem de poço ar­te­sia­no, a gráfica Coppola é alimentada pela rede pública. A empresa, instalada no bairro do Socorro, zona sul da capital paulista, já substituiu torneiras e válvulas de descarga e também investe em palestras com es­pe­cia­lis­tas para discutir a questão da água com seus colaboradores. Há ainda um projeto para a captação da água da chuva para a limpeza 
pre­dial e nas descargas.

Artigo publicado na edição nº 89

 
Brasil adere à campanha em defesa da comunicação impressa Imprimir E-mail
Escrito por Tania Galluzi   
Seg, 21 de Julho de 2014

 

O objetivo é combater a desinformação, desmistificando conceitos relacionados à impressão e ao papel.

Sabe aquele seu amigo que insiste em manter no final dos e-​­mails a frase “Antes de imprimir pense em sua responsabilidade e compromisso com o meio am­bien­te”? Pois então, ele é um refém da chamada green­wash. Cria­do no final da década de 1980, o termo define, como explica a Wikipedia, a injustificada apro­pria­ção de virtudes am­bien­ta­lis­tas por parte de organizações ou pes­soas, me­dian­te o uso de técnicas de mar­ke­ting e relações públicas. O objetivo dessa prática é ­criar uma imagem positiva, dian­te da opi­nião pública, acerca do grau de responsabilidade am­bien­tal dessas organizações ou pes­soas, bem como de suas atividades e seus produtos, ocultando ou des­vian­do a atenção dos efeitos negativos gerados por elas no meio am­bien­te.
Para combater essa “lavagem verde”, desmistificando declarações enganosas com relação ao impacto am­bien­tal das in­dús­trias de papel e gráfica, em 2008 foi cria­da a Two Sides. Trata-​­se do braço am­bien­tal da Print Power, organização europeia dedicada à promoção da mídia impressa, fundada por quatro entidades de atua­ção continental: Euro-​­Graph (fabricantes de papel), Eugropa (distribuidores de papel), Intergraf (indústria gráfica), Emma (editoras de revistas) e PostEurope (operadores postais).
E agora essa organização chega ao Brasil, contando com o apoio de 42 entidades empresariais, entre elas o Sindigraf-​­SP, a Abigraf, a ABTG, a Bracelpa e a As­so­cia­ção Na­cio­nal de Jornais (ANJ). O lançamento ofi­cial, articulado pelo Sindigraf-​­SP, aconteceu no dia 7 de abril, na sede da ­Fiesp, em São Paulo, contando com a presença do diretor da Two Sides no Reino Unido, Martyn Eustace. Ele se mostrou animado com a adesão brasileira: “A produção de celulose no Brasil alcançou cerca de 15 milhões de toneladas em 2013, e a de papel, 10,4 milhões de toneladas. O País está se tornando um líder em silvicultura e a todo o momento cria novos e am­bi­cio­sos projetos para o setor de comunicação impressa”, afirmou ele.
Para estabelecer um diá­lo­go esclarecedor com a so­cie­da­de, sensibilizando formadores de opi­nião, setor público, educadores, fornecedores e consumidores de produtos impressos, a Two Sides prevê ações va­ria­das. A primeira delas é a publicação e divulgação do folder “Comunicação Impressa e Papel – Mitos e Fatos”, con­teú­do de embasamento cien­tí­fi­co que prova a sustentabilidade da cadeia. Também estão disponíveis anún­cios va­ria­dos para diferentes públicos. “À medida que a campanha avança, haverá a tropicalização das peças”, diz Fabio Arruda Mortara, presidente do Sindigraf-SP. Outra frente de ação será o combate pon­tual a mensagens e ini­cia­ti­vas, públicas e privadas, que er­ro­nea­men­te as­so­ciem a impressão à falta de sustentabilidade.
A seguir, a revista Tecnologia Gráfica reproduz uma versão resumida do folder “Mitos e Fatos”. Para obter a versão completa envie e-​­mail para Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo. e receba um exemplar.

Comunicação Impressa e Papel – Mitos e Fatos
O mito: produzir papel sempre destrói 
as florestas.
O fato: a produção de papel apoia a gestão 
de floresta sustentável.
“O Brasil possui cerca de 2,2 milhões de hectares de florestas plantadas para a produção de celulose e papel”.
Bracelpa
“90% do desmatamento é causado por práticas agrícolas insustentáveis”.
Causas subjacentes do desmatamento, World Rainforest Movement, e UM FAO, 2013
“As empresas brasileiras do setor obtêm 100% da celulose e do papel a partir de florestas plantadas“.
Folha da Bracelpa nº 01, maio/junho de 2009
“55% da extração de madeira do mundo di­re­cio­na seu uso para energia e 25% para construção. Existem outras utilizações, mas o papel geralmente corresponde diretamente a apenas 11% e, além disso, pode utilizar até 7% do excedente da construção”.
Extraído do Faostat, 2011
“No processo de plantio florestal, as árvores são cultivadas em uma área específica com insumos de alta qualidade e depois colhidas para uso in­dus­trial. Em seguida, o terreno recebe novo plantio florestal. Assim, sem utilizar madeira de matas nativas e adotando métodos sustentáveis, as empresas de celulose e papel do Brasil se tornaram referência mun­dial”.
Folha da Bracelpa nº 01, maio/junho de 2009
“No Brasil, o setor de celulose e papel opera, prio­ri­ta­ria­men­te, em ­­áreas pre­via­men­te degradadas, recuperando a mata nativa em sistemas de mosaicos intercalados com os talhões plantados”.
Bracelpa

O mito: florestas plantadas são ruins para o meio ambiente.
O fato: florestas plantadas bem gerenciadas são essenciais para atender à crescente demanda por bens florestais.
“Existem aproximadamente 25 milhões de hectares de florestas plantadas no mundo todo, representando 0,2% da superfície ter­ri­to­rial global”.
Forests in a green economy, Unep, 2011

“Florestas plantadas:
• Não estão substituindo florestas naturais
• Con­tri­buem para a recuperação de ­­áreas degradadas
• Aumentam a efi­ciên­cia da agricultura
• Absorvem gases causadores de efeito estufa 
da atmosfera e armazenam elevada quantidade de carbono
• Fomentam produtores sem impactar 
a produção de alimentos
• Con­tri­buem com a prevenção da erosão do solo e do as­so­rea­men­to dos rios
• Pro­veem abrigo, refúgio e alimento para animais da fauna silvestre”
“No Brasil, a área total de florestas plantadas é de 6,6 milhões de hectares, essa área equivale a menos de 1% do território brasileiro; 2,2 milhões de hectares correspondem ao plantio florestal do setor de celulose e papel”.

Bracelpa

O mito: Papel é ruim para o meio ambiente.
O fato: O papel é um dos poucos produtos verdadeiramente sustentáveis.
“O papel vem da madeira, um ma­te­rial natural e renovável. Conforme as árvores jovens crescem, elas absorvem CO₂ da atmosfera. Além disso, como um produto de madeira, o papel também continua a armazenar carbono no decorrer da sua vida útil.
A indústria de papel possui diversos sistemas de certificações respeitados, que garantem que o papel que você utiliza veio de uma fonte florestal sustentável. Existem cerca de 30 sistemas, mas as duas certificações principais auditáveis são o Forest Stewardship Council (FSC) e o Programa Brasileiro de Certificação Florestal”.

Cerflor
“No Brasil, as florestas plantadas absorvem cerca de 64 milhões de toneladas de CO₂ por ano e no mesmo pe­río­do neutralizam 21 milhões de toneladas desse gás emitidas no processo in­dus­trial”.
Folha da Bracelpa, nº 02, novembro/dezembro de 2009

O mito: A produção de papel utiliza muita energia não renovável e possui uma alta emissão de carbono.
O fato: A maior parte da energia utilizada 
é renovável.
“Um e-​­mail com um anexo de 400k, en­via­do para 20 pes­soas, é equivalente à queima de uma lâmpada 
de 100w por 20 minutos”.
BBC Costing The Earth, Global Warning, abril, 2009

“Com 1,1% das emissões de gases de efeito estufa, a cadeia de valor de celulose, papel e impressão é uma das emissoras industriais mais baixas”.
World Resources Institute, July 2009

“No Brasil, cerca de 84% da matriz energética do setor de celulose e papel têm origem em fontes renováveis, como a bio­mas­sa e outros subprodutos”.
Relatório de Sustentabilidade Bracelpa, 2010.

“Ler um jornal pode consumir 20% menos carbono do que ver as no­tí­cias online”.
Instituto Sueco Real para Tecnologia, Moberg et al, 2007

Em um mundo multimídia, o papel e a comunicação impressa de fontes responsáveis podem ser o jeito mais sustentável de se comunicar.
• Rea­li­zar cem buscas no Goo­gle emite 20g de CO₂ equivalente a passar uma camisa a ferro.
• O consumo médio de energia no nível de um típico usuá­rio do Goo­gle é cerca de 180 watts/ hora por mês, ou o equivalente a ligar uma lâmpada de 60 watts por três horas.
• O descarte de dispositivos eletrônicos 
cresce rapidamente e esses re­sí­duos podem 
ser tóxicos.

O mito: Somente o papel reciclado 
deve ser usado.
O fato: O papel produzido a partir de florestas sustentáveis é necessário para se iniciar o ciclo do papel.
“Sem novas fibras, a partir de novas árvores, o ciclo do papel não pode ser ini­cia­do. As fibras recicladas se degradam após algumas utilizações e a indústria de papel precisa de fibras virgens, a partir de florestas ge­ren­cia­das de forma responsável, para manter o ciclo renovável fun­cio­nan­do.
Ao escolher o seu papel, você deve considerar todo o seu ciclo de vida e não simplesmente a fonte da fibra. É importante lembrar que a fibra virgem é sempre necessária para tornar o papel reciclado possível, em primeiro lugar”.

Hawkins Wright, 2013
“Maximizar o uso da fibra recuperada — em comparação com a fibra virgem — em diferentes tipos de papel e sob cir­cuns­tân­cias apro­pria­das pode ser economicamente benéfico e reduzir especificamente os impactos ambientais”.
Conteúdo Reciclado e Fibra Virgem: Considerações Ambientais, Econômicas e Técnicas para a Magazine Publishers Metafore Inc, junho de 2009.
É muito difícil comparar diretamente o impacto am­bien­tal do papel de fibra virgem e reciclada. Ambas são importantes e podem ter um argumento am­bien­tal igualmente forte. As florestas são parte do ciclo que ajuda a remover CO₂ da atmosfera. Isso se estende das árvores para os produtos em madeira e papel, que con­ti­nuam a armazenar carbono através de sua vida útil e podem ajudar a reduzir as mudanças climáticas. O fato de que os produtos em papel são recicláveis e renováveis significa que seus ciclos de vida podem ser estendidos, prolongando este benefício e reduzindo o desperdício no negócio.

O mito: A comunicação impressa 
e o papel produzem muito lixo.
O fato: O papel é um dos produtos 
mais reciclados no mundo.
“Um grande reciclador de papel. Esse título pode ser dado ao Brasil pelo volume expressivo de recuperação de pa­péis recicláveis que, após o descarte, são convertidos em novos produtos que retornam para a cadeia de consumo”.
Bracelpa

“Em 2011, o consumo aparente de papel no país 
registrou 9,6 milhões de toneladas”.
Bracelpa, 2014

“A taxa de recuperação em volume de papel reciclado sobre o total de papel que entrou no mercado brasileiro, em 2010, foi de 44% e vem se mantendo estabilizado nos últimos dez anos em torno de 45%.
Na produção de papel e de artefatos, todas as sobras de papel são recicladas na própria unidade ou encaminhadas para reciclagem em outras fábricas, na forma de aparas de papel”.

Bracelpa, Relatório de Sustentabilidade, 2010

A Two Sides encoraja o consumo responsável. A impressão nos dois lados do papel no escritório e esquemas de reciclagem e separação reduzirão custos e melhorarão a sustentabilidade.

O mito: A comunicação eletrônica é mais ecológica do que a comunicação impressa 
e o papel.
O fato: a mídia eletrônica também possui impactos ambientais.
“Não use papel”, “seja verde” e “salve as árvores” são temas comuns nos dias de hoje, já que muitas empresas e governos incentivam seus clien­tes e colaboradores a mudar para transações ou comunicações eletrônicas.
Mas estes apelos são real­men­te para ajudar o meio am­bien­te, independentemente dos fatos? Campanhas que buscam eliminar o papel são geralmente focadas em uma única característica e não levam em conta todos os es­tá­gios no ciclo de vida do papel e também nos métodos online.
As organizações que real­men­te querem tomar decisões ambientais responsáveis devem se ba­sear em informações reais e verificáveis. As pre­fe­rên­cias dos clien­tes e o acesso online são também importantes.
Ao invés de se perguntar o que é melhor, comunicação eletrônica ou em papel, devemos utilizar esse pensamento sobre o ciclo de vida para descobrir qual combinação das duas possui o menor impacto no am­bien­te, enquanto melhor atende as necessidades sociais e econômicas.

“Com um tempo de leitura de 30 minutos por dia, o impacto am­bien­tal de um jornal online está, em geral, na mesma faixa que o impacto am­bien­tal de um jornal impresso”.
Instituto Real Sueco para Tecnologia, Moberg et al, 2007

Ao considerar que o papel é feito de madeira, um recurso natural e renovável, podemos concluir que, em um mundo multimídia, o papel e a impressão podem ser meios sustentáveis para se comunicar.
• “O resíduo eletrônico é agora o componente com crescimento mais rápido do fluxo de re­sí­duos.
• A quantidade de produtos eletrônicos descartados globalmente cresceu rápido recentemente, com 20 a 50 milhões de toneladas geradas todos os anos”.

Greenpeace, O problema do resíduo eletrônico, 2013
Em uma pesquisa conduzida no Reino Unido pela Two Sides, em novembro de 2010, 43% dos bancos, 70% das empresas de serviços e 30% das empresas de telecomunicações estavam fazendo afirmações “verdes” sem fundamento, como “fatura eletrônica é melhor para o meio am­bien­te”. Ao serem de­sa­fia­das pela Two Sides, 82% destas mensagens de green­wash foram removidas ou alteradas. Ações de green­wash precisam ser questionadas toda vez que forem encontradas.

Artigo publicado na edição nº 89

 
Práticas de liderança ativa com foco no resultado Imprimir E-mail
Escrito por Cristina Simões   
Ter, 22 de Abril de 2014

Uma das principais pesquisas sobre o panorama e as ten­dên­cias do setor de treinamento no Brasil, “O Retrato do Treinamento no Brasil – 2013/2014”, revela que para 80% das empresas participantes os programas de desenvolvimento de líderes terão a prio­ri­da­de dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, numa perspectiva de crescimento de 9% do valor médio investido anual­men­te em capacitação pro­fis­sio­nal para o pe­río­do de 2013/2014.
Fortalecendo o grau de preo­cu­pa­ção e interesse das organizações no desenvolvimento de técnicas, habilidades e práticas de liderança, a pesquisa distingue ainda como principais demandas dos programas de treinamento as temáticas re­la­cio­na­das a modelos e estilos de liderança (81%) e à 
comunicação e feed­back (58%).
Mesmo que o investimento na capacitação dos líderes não seja novidade como parte da estratégia de competitividade das empresas — em face do am­bien­te complexo e mutável em que operam, e dian­te da necessidade de construir valor e ­criar di­fe­ren­cial perceptivo para o clien­te —, o desafio aponta para mudanças significativas no foco da gestão e no estilo de liderar e conduzir pes­soas.
Refletindo sobre a questão, a tría­de mercado (clien­te) + trabalhadores (pes­soas) + desempenho (resultados), sempre foi para as organizações o centro de suas preo­cu­pa­ções. O que muda no cenário ­atual é a significação e a dimensão desses pontos centrais, com vistas à sustentação da vantagem competitiva do negócio:


• 
O PODER DO CLIENTE, 
da relação de troca 
para a dimensão da fidelização.
• 
O VALOR DAS PESSOAS, de recurso produtivo para a dimensão do diferencial competitivo.
• 
O FOCO EM 
RESULTADO, da execução da tarefa para a dimensão de fazer mais com menos.


O ge­ren­cia­men­to efi­cien­te da rotina de trabalho é condição básica de sustentação, mas não é mais su­fi­cien­te para responder a essas dimensões. 
Os fatores de di­fe­ren­cia­ção envolvem hoje:
• A clara definição das es­tra­té­gias comerciais e de mercado para garantir a fidelização dos clien­tes
• A concepção sistêmica da gráfica para operar gerando valor em toda a cadeia produtiva
• A consolidação da cultura da inovação e da alta performance para assegurar os resultados da organização e a sua vantagem competitiva
• A identificação e a retenção dos talentos humanos como forma de gerar valor, inovar con­ti­nua­men­te e transformar a gráfica num modelo rentável de negócio.
É, portanto, decisivo para a liderança ativa, a prática de uma gestão estratégica que re­di­re­cio­ne os focos determinantes dos modelos mecanicistas, centrados na tarefa, na produção e na mera efi­ciên­cia ope­ra­cio­nal.
Líderes que ­atuam no modelo ativo fazem da sinergia or­ga­ni­za­cio­nal uma de suas principais diretrizes estratégicas, decidindo para melhorar processos, agindo para eliminar fronteiras setoriais e liderando para alcançar a eficácia no desempenho global da gráfica. Consolidar essa capacidade coletiva de alinhar objetivos, ações e resultados, requer, além da gestão estratégica, a prática de um modelo de liderança de nível su­pe­rior, capaz de valorizar as pes­soas e conduzir equipes de forma participativa, ao mesmo tempo em que lidera com foco em resultados, forte viés para a ação e elevada vontade de rea­li­za­ção. Para tanto, vale refletir acerca das metas que, como indicadores de performance, 
fun­cio­nam também como medida de sucesso.
Metas exercem pressão, mas defini-​­las de forma de­sa­fia­do­ra e compartilhá-​­las com a equipe cons­ti­tuem não só o objetivo da gestão como o coração da motivação. Nada é tão determinante para a motivação humana como o ato de superar de­sa­fios para alcançar metas e atingir objetivos, obtendo sucesso pro­fis­sio­nal e rea­li­za­ção pes­soal.
Cabe ainda considerar que esse viés mo­ti­va­cio­nal somente se concretiza se o alcance das metas operacionais produzir os resultados esperados pela gráfica, o que exige decisões e ações concretas 
sobre os ofensores da produtividade,
• Eliminando o desperdício de recursos, tempo ou esforço;
• Minimizando o retrabalho proveniente da falta de direcionamento, capacitação, comunicação, foco ou comprometimento.
A liderança ativa requer, assim, o pensamento disciplinado dos líderes gráficos, para encarar os problemas como oportunidades e lidar com eles de forma proa­ti­va, buscando soluções, me­lho­rias e inovações.
A proposta do líder de nível su­pe­rior não é a de ­criar “super-​­homens”, e tampouco as práticas da liderança ativa sugerem re­la­cio­na­men­tos perfeitos. O que se busca é a sustentação de um modelo de excelência ba­sea­do na liderança pelo exemplo, que alinha e integra os objetivos da empresa com os dos colaboradores, e que tem como fundamentos a construção de relações de parceria e o exercício compartilhado do poder como forma de:
• Gerar novas ideias e soluções
• Compromissar com os resultados
• Construir equipes de alta performance, capazes de produzir mais com menos e de realizar para agregar valor.
Neste ponto o desafio está na com­preen­são da gestão do desempenho como o objetivo central da liderança ativa, para compor um time de pes­soas disciplinadas que desempenham com foco na produtividade e dão o melhor de si na busca de performances su­pe­rio­res.
Não se trata de magia ou milagre, mas sim da prática de um modelo de gestão do capital humano que coloca a pessoa certa no lugar certo.
Quem estou contratando, promovendo ou mobilizando” é a questão que define a pessoa certa, visto que focaliza o perfil pes­soal do pro­fis­sio­nal, buscando com­preen­der sua cultura, seus valores e os traços mais marcantes de sua conduta.
O quê estou contratando, promovendo ou mobilizando” é a questão que avalia a competência pro­fis­sio­nal e define o lugar certo para o colaborador, dado que compatibiliza seu perfil pro­fis­sio­nal com os requisitos e de­sa­fios dos cargos.
Na construção dessas equipes de pes­soas disciplinadas, o di­fe­ren­cial está em entender a competência não como a “bagagem” que cada pro­fis­sio­nal traz para o trabalho, mas como o que ele pode e quer entregar como resultante da articulação de seu CHA, ou estoque de Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes que detém.
Assim, nessa questão, a prática da liderança ativa amplia o “emprego do trabalho” para a “disponibilização do talento”, a relação “esforço/dedicação” para “competência/solução” e o vetor “efi­ciên­cia/execução” para “ideias/inovação”, resultando em 
desempenhos de maior valor agregado.
Em geral, para liderar de forma ativa focalizando resultados, gestores e líderes gráficos precisam considerar em suas decisões e sintetizar em suas ações as seguintes práticas:
• Assunção do seu papel de referência, exercendo o autoconhecimento e a autoliderança como os pilares de sua conduta
• Compromisso com a missão de conduzir colaboradores ao sucesso, construindo resultados com a equipe e atuan­do como facilitador para a concretização das metas
• Di­re­cio­na­men­to para resultados desafiando o status quo com metas audaciosas, padrões elevados e alto desempenho, avaliando e medindo o desempenho por meio de indicadores e métricas simples e consistentes
• Firmeza e constância para executar o que foi compromissado
• Gerenciamento da rotina para a eficiência operacional, a melhoria contínua e a inovação em processos e métodos de trabalho
• Estilo de liderança assertivo e participativo, que indica a direção, compartilha metas, padrões e informações, capacita, orien­ta e mobiliza para o desempenho superior, acompanha a execução, avalia e pratica o feedback produtivo capaz de reconhecer e valorizar bons desempenhos, e de corrigir e de­sa­fiar para a alta performance
• Visão sistêmica do negócio para gerir a gráfica e o dia a dia da operação com foco estratégico, priorizando a agregação de valor na cadeia produtiva e a eficácia no desempenho organizacional.
Fica para as lideranças gráficas a motivação para modificar seus estilos e modelos de gestão — liderando com visão, com pes­soas e com resultados 
su­pe­rio­res — como forma de:

• Fortalecer a dinâmica interativa e relacional das interfaces profissionais e operacionais
• Consolidar a gestão estratégica, desenvolvendo a cultura da inovação
• Gerar resultados que transcendem 
as limitações individuais, diferenciam 
sua gráfica das demais e asseguram 
a vantagem competitiva do negócio.

Do contrário, resta a opção da luta pela sobrevivência diária num mercado em contínua transformação, onde o verdadeiro diferencial está na prática de uma liderança ativa capaz de captar, desenvolver 
e reter o talento humano.

Cristina Simões é diretora de desenvolvimento da ID Consulting e professora de pós-graduação na Faculdade de Tecnologia Gráfica.

Artigo publicado na edição nº 88

 
Sua gráfica está apta a receber a visita de um fiscal ambiental? Imprimir E-mail
Escrito por Erika Waisel   
Ter, 22 de Abril de 2014

Saiba quais são os principais documentos exigidos pela fiscalização ambiental.

As questões relativas ao meio am­bien­te vêm ganhando grande destaque em função da exploração indiscriminada do am­bien­te natural, fazendo com que todos os segmentos da so­cie­da­de aumentem sua atenção e preo­cu­pa­ção em relação a esse tema. Nesse contexto, cabe às empresas, que exploram direta ou indiretamente tais recursos, uma fatia subs­tan­cial da resolução dos problemas ambientais e da aplicação do desenvolvimento sustentável. E o poder público, através de seus agentes fiscalizadores, bem como a so­cie­da­de, através de de­nún­cias, têm exigido cada vez mais o cumprimento das leis 
ambientais pelos empresários.
Além disso, cada vez mais os clien­tes buscam gráficas “verdes” a fim de fortalecer a sustentabilidade em sua cadeia de valor. Para isso, algumas empresas já exigem, para a concretização de suas par­ce­rias, certificações ambientais e sociais, afora a comprovação da destinação adequada de re­sí­duos.
Neste artigo, trataremos dos cinco principais documentos exigidos e que são comuns às fiscalizações. Porém, os documentos exigidos em uma fiscalização am­bien­tal podem sofrer alterações de acordo com o foco de interesse do órgão fiscalizador, tendo em vista que muitas vezes os fiscais são motivados por alguma denúncia (ruí­do, vibração, fumaça, odor etc.). A presença de um deles ou de alguns deles pode acarretar multa, paralisação das atividades comerciais e até a prisão do responsável legal.
Vamos a eles:

1 – Alvará de funcionamento ou auto de licença de funcionamento
O alvará é um documento ou declaração que autoriza o fun­cio­na­men­to de qualquer tipo de empresa ou comércio e também a rea­li­za­ção de eventos. Pode ser emitido por uma prefeitura ou por outros órgãos governamentais. Os responsáveis por sua emissão devem observar a legislação vigente em cada município ou re­gião, pois ele deve estar embasado no Código de Posturas e no Código Tributário. Para sua emissão é cobrada uma taxa, normalmente de acordo com o seu prazo de vigência ou validade.
No município de São Paulo existem alguns casos de dispensa de alvará, bem como a possibilidade de rea­li­zar seu pedido pelo site da prefeitura (www.prefeitura.sp.gov.br).

2 – A.V.C.B. (Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros)
O Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (A.V.C.B.) é o documento emitido pelo Corpo de Bombeiros da Polícia Militar do Estado de São Paulo (CBPMESP) certificando que, durante a vistoria, a edificação pos­suía as condições de segurança contra incêndio previstas na legislação e constantes no processo, 
estabelecendo um pe­río­do de revalidação.
É necessária a apresentação de um projeto técnico que demonstre os sistemas de proteção contra incêndio das edificações ou ­­áreas de risco. Após a aprovação do projeto é feita a vistoria técnica e a emissão do A.V.C.B.
O A.V.C.B. é obrigatório nos seguintes casos:
I - Construção e reforma
II - Mudança da ocupação ou uso
III - am­plia­ção da área cons­truí­da
IV - Regularização das edificações e ­­áreas de risco
V - Construções pro­vi­só­rias (circos, eventos etc.).


3 – Licenciamento de produtos controlados (álcool isopropílico, xileno, ácido fosfórico etc.
O ál­cool isopropílico e alguns outros produtos químicos usados pelas gráficas em seus processos são considerados produtos controlados por se tratar de soluções que podem ser utilizadas ilicitamente, na produção, fabricação e preparação de entorpecentes e subs­tân­cias psicotrópicas. (Portaria Federal n‒º 1.274, de 25 de agosto de 2003). As atividades que envolvem produtos controlados são fiscalizadas pelo Exército, Polícia Federal e Polícia Civil.
A lista de produtos controlados pela Polícia Civil é muito mais abrangente do que a do Exército e a da Polícia Federal e, dependendo da categoria do produto, haverá necessidade de obter li­cen­cia­men­to nos três órgãos citados.
As pes­soas físicas e jurídicas que desenvolvem atividades com produto controlado e não pos­suem as devidas licenças, de acordo com as exi­gên­cias estabelecidas em leis ou nos seus regulamentos, incorrem em crime am­bien­tal previsto no Artigo 56 da Lei Federal 9.605/98, com multa no valor de R$ 500,00 a R$ 2.000.000,00.
Não é aconselhável impedir ou dificultar a fiscalização, pois quem assim agir também estará incorrendo em crime am­bien­tal previsto na Lei Federal 9605/98, Art. 69. Obstar ou dificultar a ação fiscalizadora do Poder Público no trato de questões ambientais: Pena — detenção, de um a três anos, e multa de R$ 500,00 a R$ 100.000,00.

4 – Licenciamento ambiental
A licença am­bien­tal tem por objetivo não só autorizar a abertura do negócio, como também controlá-​­lo. É uma medida es­sen­cial para que uma empresa seja sustentável, isto é, faz parte de sua responsabilidade so­cial. Normalmente, o li­cen­cia­men­to é feito em etapas: LP (Licença Prévia), LI (Licença de Instalação) e a LO (Licença de Operação). Esta última permitirá o fun­cio­na­men­to da atividade. A LO é válida em média por três anos.
O empresário que operar sem a licença am­bien­tal, com ela vencida ou em desacordo com a licença obtida, incorre em crime am­bien­tal cuja pena prevista no Art. 60, da Lei n‒º 9.605/98 é: detenção, de um a seis meses, ou multa, ou ambas as penas cumulativamente. O valor da multa é de R$ 50,00 a R$ 50.000.000,00, conforme previsto no Decreto n‒º 6.514/08, Art. 9‒º. Além disso, fi­nan­cia­men­tos, es­pe­cial­men­te os oficiais, são liberados apenas para os em­preen­di­men­tos com projetos habilitados e em conformidade com as regras específicas de cada li­cen­cia­men­to, e que cumpram as normas, os cri­té­rios e os padrões expedidos pelo Conama (Conselho 
Na­cio­nal de Meio Am­bien­te).

5 – Cadri (Certificação de Aprovação 
para Destinação de Resíduos Industriais)
No Estado de São Paulo, para fazer a destinação de materiais considerados de interesse (o que inclui re­sí­duos perigosos, segundo a norma ABNT NBR 10004: 2004), as empresas devem ter obrigatoriamente um documento chamado Cadri. Ele é composto por documentos que comprovam a correta destinação dos re­sí­duos.
É de suma importância certificar-​­se de que a empresa responsável pela coleta e destinação final dos re­sí­duos de sua empresa, tenha a licença am­bien­tal para tal fim e que real­men­te destina corretamente os re­sí­duos, pois a sua empresa pode ser solidária em um processo de crime am­bien­tal, caso seja encontrado algum resíduo de sua gráfica em local inadequado. Por isso, o ­ideal é visitar à UR (unidade receptora) de seus re­sí­duos e exigir sempre cópia dos documentos atua­li­za­dos da empresa.
É importante sa­lien­tar que as empresas que buscam diminuir seu impacto no meio am­bien­te, atuan­do e investindo em movimentos que defendem a bandeira de uma so­cie­da­de mais verde, ganham cada vez mais destaque no mercado. Os clien­tes estão cada vez mais exigentes e todas as empresas que desejam con­ti­nuar competitivas devem se adequar.
Ser sustentável e estar em dia com as leis ambientais são medidas que valorizam a empresa fazendo-​­a gozar de uma imagem positiva junto aos clien­tes e tornando-​­a competitiva dian­te dos concorrentes.
Ser sustentável dá lucro!

Erika Waisel é advogada especialista 
em direito ambiental e diretora da 
Arth Assessoria Ambiental.

Artigo publicado na edição nº 88

 
As seis grandes perdas da sua gráfica e como combatê-las Imprimir E-mail
Escrito por Enéias Nunes da Silva   
Qua, 27 de Novembro de 2013

Uma pergunta recorrente em eventos sobre novas tec­no­lo­gias é como investir para aumentar a produtividade da gráfica. A resposta para essa pergunta não é fácil. Ini­cial­men­te, é importante que se conheça o índice de produtividade dos equipamentos da gráfica.
Quem pensa em aumentar a produtividade parte do pressuposto de que, em princípio, seu parque gráfico chegou a um patamar de efi­ciên­cia e produtividade próximo de 100%. Desta forma, a única saí­da para melhorar a produtividade da empresa seria a aquisição de novos equipamentos. No entanto, antes de se decidir pela aquisição de mais máquinas, é importante conhecer quais equipamentos da gráfica pos­suem maior efi­ciên­cia e, por consequência, produtividade. Além disso, deve-​­se identificar as me­lho­rias que podem ser implementadas nos equipamentos.
A metodologia OEE (Overall Equipment Effectiveness, ou Efi­ciên­cia Global do Equipamento) pode ser utilizada para medir a efi­ciên­cia dos equipamentos da gráfica. Essa metodologia parte do pressuposto de que existem seis grandes perdas no processo.
Para exemplificar a aplicação do conceito, será utilizada neste artigo uma si­tua­ção de aprendizagem (estudo de caso) que é aplicada aos alunos do Senai nos cursos estruturados pela metodologia por competência. Si­tua­ção de aprendizagem é uma atividade de­sa­fia­do­ra con­tex­tua­li­za­da que exige dos estudantes a solução de um problema e tomada de decisão. Para isso, os alunos precisam testar hipóteses e combinar conhecimentos de diferentes ­­áreas. Nesta si­tua­ção de aprendizagem específica, os alunos são de­sa­fia­dos a utilizar a metodologia OEE para identificar o índice de produtividade de uma gráfica hipotética. Os problemas apresentados são ba­sea­dos em si­tua­ções reais, comuns em gráficas brasileiras. Segue então a si­tua­ção de aprendizagem:
A empresa Theo­bal­do possui no seu parque gráfico seis máquinas impressoras com formato 1/2 folha (52 cm × 74 cm). As impressoras são de quatro cores e podem rodar a 15.000 folhas por hora. Porém, os operadores alegam que os trabalhos são muito complexos e, por esse motivo, as máquinas rodam a 8.000 folhas por hora. O setor de impressão produz os trabalhos em três turnos de oito horas.
Para não correr o risco de as máquinas quebrarem durante a produção, o gerente in­dus­trial estipulou manutenções preventivas, três vezes por mês, no pe­río­do de oito horas (sempre aos domingos). Mesmo com as manutenções preventivas, as máquinas costumam parar em média três horas por mês para manutenção 
corretiva, durante as produções.
Um es­ta­giá­rio do Senai percebeu que a tiragem das produções vinha caindo e, por consequência, o tempo de setup estava aumentando. Ele resolveu então mensurar o tempo que as máquinas gastavam por mês em cada troca de serviço. A conclusão foi de que eram gastos em média, por mês, 30 minutos de setup e havia quatro trocas de trabalho por dia.
O es­ta­giá­rio notou também que os operadores deixavam as máquinas paradas 10 minutos por dia, em média, devido a si­tua­ções diversas, como, por exemplo, bate papo com outros operadores e café.
O novo chefe do departamento de qualidade identificou, por meio de re­la­tó­rios, que houve no setor de impressão uma perda de 8% no mês devido às devoluções por qualidade insatisfatória, sendo que 2% dessa perda ocorreu com as máquinas em velocidade de produção e 6% no processo de start-​­up (partidas) durante a produção.
Com base nas informações descritas na si­tua­ção de aprendizagem, é possível determinar a efi­ciên­cia global (OEE) das impressoras da empresa Theo­bal­do. A partir desse resultado será possível descobrir se a empresa deverá adquirir mais equipamentos ou prio­ri­zar a otimização de seu processo de produção.

Resolução:
Para a resolução da si­tua­ção de aprendizagem é necessário entender quais são as seis grandes perdas, que são a base para o cálculo da efi­ciên­cia global do equipamento (OEE). A fórmula para o cálculo é
OEE = ID × IE × IQ, sendo:
ID = índice de disponibilidade do equipamento
IE = índice de eficiência do equipamento
IQ = índice de qualidade do equipamento

Por sua vez, o ID é calculado por meio da 
seguinte fórmula:
ID = TO / TTD sendo:
TTD = Tempo total disponível (disponibilidade possível – paradas planejadas)
TO = tempo de operação
TO = TTD – (perda 1 + perda 2)

Perda 1 – quebras: quantidade de itens que se deixa de produzir porque a máquina quebrou. É bem conhecida e fácil de contabilizar. Deve ser combatida com manutenção planejada eficaz.
Perda 2 – setup (ajustes): a quantidade de itens que se deixa de produzir porque a máquina estava sendo preparada e ou ajustada para a produção de um novo produto. Deve ser combatida com 
técnicas de redução de setup (trocas rápidas).
Portanto, as perdas 1 e 2 definem o índice de disponibilidade (ID). Para calcular esse índice devem ser ex­traí­dos da si­tua­ção de aprendizagem os seguintes dados:
• Quan­ti­da­de de turnos: três turnos de 8 horas cada, sete vezes por semana
• Manutenções preventivas: de 8 horas, três vezes por mês
• Manutenções corretivas: 3 horas por mês com consertos
• Tempo de setup: 30 minutos por dia, em média. São rea­li­za­das quatro trocas por dia.
Para esse cálculo será considerado o mês com 30 dias. Dessa forma, o TDD será calculado da 
seguinte forma:
TDD = 30 dias × 24 horas (3 turnos) = 
720 horas/mês

Devem ser descontadas do tempo disponível as paradas planejadas. Na si­tua­ção de aprendizagem, a parada planejada é a manutenção preventiva.
8 horas × 3 = 24 horas
Portanto, TDD = 720h – 24h = 696h

Agora pode ser calculado o tempo de operação por meio da fórmula abaixo:
TO = TDD – (perda 1 + perda 2)
Na si­tua­ção de aprendizagem, a fórmula pode ser aplicada da seguinte maneira:
TO = 696h – (3 horas por mês com consertos/manutenção corretiva) + (média de 30 minutos para cada setup/troca de serviço e por dia foram realizadas quatro trocas)
TO = 696h – (3h + (30 min. × 4 × 30 /60))
TO = 696h – (3h + 60h)
TO = 696h – 63h
TO = 633h
Após o tempo total disponível e o de operação serem identificados, é possível calcular o ID com a aplicação da seguinte fórmula:
ID = TO/ TTD
ID = 633/696
ID = 0,9094 ou 90,94%
As perdas 3 e 4 estão re­la­cio­na­das ao índice de efi­ciên­cia (IE) do equipamento.
Perda 3 – pequenas paradas / tempo ocio­so: quantidade de itens que se deixa de produzir em decorrência de pequenas paradas no processo para pequenos ajustes ou por ocio­si­da­de diversa. Uma maneira de diminuir esse tipo de perda é pela sensibilização e pelo aperfeiçoamento técnico dos operadores.
Perda 4 – baixa velocidade: a quantidade que se deixa de produzir em decorrência de o equipamento ser operado em velocidade abaixo do nominal especificado pelo fabricante. Pode ser minimizado com a padronização de processo, sensibilização e aperfeiçoamento técnico dos operadores.
Seguem os dados ex­traí­dos da si­tua­ção de 
aprendizagem:
• Velocidade nominal do equipamento: 15.000 folhas /hora
• Velocidade de produção do equipamento: 8.000 folhas por hora
• Paradas de máquina: média de 10 minutos por dia com si­tua­ções diversas, como, por exemplo, bate papo com outros operadores, tomar cafezinho, fumar. . .
O índice de efi­ciên­cia de um equipamento pode ser calculado por meio da fórmula:
IE = TO – (perda 3 + perda 4) / TO
Ba­sea­do no nosso exemplo, teremos, portanto:
IE = 633h – (média 10 minutos por dia 
+ diferença entre a velocidade nominal
(15.000 folhas por hora) e a velocidade real 
(8.000 folhas por hora) × TO – perda 3 / 15.000
Logo:
Perda 3 = 10 min × 30/60
Perda 3 = 300 min /60
Perda 3 = 5 horas
Portanto, a máquina operou efetivamente 633h – 5h = 628h, já que houve diversas paradas por ocio­si­da­des.

Perda 4
Se multiplicarmos as 628h pela diferença entre a velocidade nominal e velocidade real,
15.000 – 8.000 = 7.000,
teremos a produção de
7.000 × 628h = 4.396.000 folhas no mês.
Se dividirmos pela velocidade nominal, que é de 15.000 folhas por hora, teremos o tempo que a máquina deixou de produzir por problema de 
baixa velocidade:
4.396.000 / 15.000 = 293,06 horas por mês
Portanto, o IE é:
IE = TO – (perda 3 + perda 4) / TO

IE = 633 – (5h+ 293,06h) / 633
IE = 633 – 298,06 / 633
IE = 334,94 / 633
IE= 0,5291 ou 52,91%

Perda 5 – qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens que são perdidos por baixa qualidade durante a produção. Pode ser di­mi­nuí­do com aperfeiçoamento técnico dos operadores e investimento em equipamentos e instrumentos de controle.
Perda 6 – perdas com start-​­up: é a quantidade de itens que são perdidos por baixa qualidade, quando a máquina ainda não entrou em produção. No start-​­up (partida), normalmente a perda é maior. Pode-​­se diminuir a perda com automação do equipamento e aperfeiçoamento técnico dos operadores.
As perdas 5 e 6 são re­la­cio­na­das ao índice de qualidade do equipamento. Para calcularmos este índice é necessária a utilização da seguinte fórmula:
IQ = quantidade de itens conformes – (perda 5 
+ perda 6)/quantidade de itens conformes
No nosso exemplo os dados são:
• Houve perda de 8% no mês pro­ve­nien­te de qualidade insatisfatória, sendo 2% com as máquinas em velocidades de produção e 6% no processo de start-​­up (partidas)
Portanto,
IQ = 1 – (2% em velocidades de produção 
+ 6% no processo de start-​­up)
IQ = 1 – (0,02 + 0,06)/1
IQ = 1 – 0,08
IQ = 0,92 ou 92%
Considerando os dados da si­tua­ção de aprendizagem, o OEE da máquina impressora é:
OEE = ID × IE × IQ
OEE = 0,9094 × 0,5291 × 0,92
OEE = 0,4426 ou 44,26% de índice de eficiência global do equipamento.

Conclusão:
O valor de OEE apresentado na si­tua­ção de aprendizagem é a rea­li­da­de de muitas gráficas que, por não conhecerem essa metodologia de análise, decidem investir em novos equipamentos supondo que a produtividade máxima possível já foi alcançada com os equipamentos atuais. Uma estratégia melhor seria a otimização dos processos.
O índice de OEE considerado bom in­ter­na­cio­nal­men­te é de 85%.
A aplicação desse tipo de análise implica ava­lia­ção prévia, definição de objetivos a serem atingidos e a elaboração de um plano de trabalho. Deve ser considerado como um projeto sistemático da empresa.
A metodologia e os recursos ne­ces­sá­rios irão depender da dimensão da gráfica e do grau de automação dos seus equipamentos. Deve-​­se levar em consideração o investimento em soft­wares 
dedicados ao OEE.


Enéias Nunes da Silva é coordenador técnico 
da Escola Senai Theobaldo De Nigris.

Artigo publicado na edição nº 87

 
Selo Qualidade Ambiental privilegia produção mais limpa Imprimir E-mail
Escrito por Bruno Mortara   
Ter, 26 de Novembro de 2013

O processo acelerado de globalização e o constante crescimento e modernização do processo produtivo gráfico e, por consequência, das empresas do setor, trazem aspectos estratégicos que devem ser permanentemente ava­lia­dos. A gestão so­cioam­bien­tal é, sem dúvida, um desses aspectos, principalmente na ­atual conjuntura, em que se percebe uma cons­cien­ti­za­ção crescente da população em relação à preservação do meio am­bien­te.
Clien­tes, consumidores ou até mesmo os fornecedores têm assumido uma postura de cobrança das empresas com as quais se re­la­cio­nam para ações e políticas voltadas à preservação do meio am­bien­te e desenvolvimento sustentável.


A indústria gráfica brasileira, que completou 205 anos de existência em 2013, contribui significativamente para o progresso so­cioe­co­nô­mi­co do País. Ela emprega em média 200 mil pes­soas, em aproximadamente 19 mil gráficas, espalhadas por todo o território na­cio­nal. Como em todo sistema produtivo, os processos gráficos de impressão e acabamento geram diversos re­sí­duos que, se não forem tratados corretamente, podem causar impactos adversos bastante significativos ao meio am­bien­te.
O Selo Qua­li­da­de Am­bien­tal ABTG Certificadora, lançado em junho deste ano, foi desenvolvido como ferramenta de controle am­bien­tal da gráfica, com foco na produção mais limpa (P+L). Além de itens re­la­cio­na­dos ao meio am­bien­te, os requisitos para obtenção do selo levam a organização a sistematizar seus processos, podendo obter maior produtividade e menor desperdício, além de incluir uma cultura am­bien­tal em seu am­bien­te or­ga­ni­za­cio­nal e de pro­por­cio­nar resultados benéficos internos e externos à empresa.
Diferentemente da norma ISO 14001, o selo am­bien­tal traz requisitos específicos para o processo gráfico, não deixando dúvidas quanto ao que se deve atender para a preservação do meio am­bien­te 
em seus processos produtivos.
Para facilitar o atendimento aos requisitos, o selo foi separado por processo de impressão: offset, flexografia, serigrafia, digital e rotogravura. Para cada tecnologia foram definidos seus requisitos, divididos em adequação ao uso, requisitos legais, substratos, pré-​­impressão, impressão, acabamento e gestão.
A obtenção do Selo Qua­li­da­de Am­bien­tal envolve um processo de certificação, desenvolvido de acordo com a norma ISO 14024 – Rotulagem 
Am­bien­tal Tipo I, e tem validade de dois anos.
Os passos para obtenção do Selo Qua­li­da­de Am­bien­tal são:
a. Acessar o procedimento PA 100.13.00 
no site www.abtgcertificadora.org.br
b. Verificar se a gráfica atende aos requisitos definidos no item 7 deste procedimento
c. Solicitar proposta pelo e-mail 
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d. Realizar auditoria com a ABTG Certificadora para verificação da conformidade com os requisitos
e. Receber autorização, após a auditoria, para uso do Selo Qualidade Ambiental ABTG Certificadora.
Como resultado dos esforços ambientais no setor, a gráfica Plural é a primeira empresa a obter o Selo Qua­li­da­de Am­bien­tal da ABTG Certificadora, demonstrando seu compromisso com as práticas ambientais em seu parque fabril de Santana de Par­naí­ba (SP). O Selo Qua­li­da­de Am­bien­tal da ABTG Certificadora representa o que há de mais completo para ações ambientais na indústria gráfica e, além de di­re­cio­nar para práticas mais limpas, po­si­cio­na a empresa no mercado como entidade am­bien­tal­men­te responsável e com a qual as organizações que também se preo­cu­pam com o meio am­bien­te darão prio­ri­da­de para fazer ne­gó­cios. 
Sua empresa pode ser a próxima.

Bruno Mortara é diretor da 
ABTG Certificadora, superintendente 
do ONS27 e professor de pós‑graduação 
na Escola Senai Theobaldo De Nigris.

Artigo publicado na edição 87

 
O impacto ambiental do descarte de embalagens com tintas de impressão Imprimir E-mail
Escrito por Renato Lins Tame Parreira e Claudio Roberti. Colaborou: Marlene Dely Cruz   
Seg, 12 de Agosto de 2013

 

 
W2P Web-to-​­print: afinal, que negócio é esse? Imprimir E-mail
Escrito por Hamilton Terni Costa   
Ter, 12 de Março de 2013

As plataformas web-to-​­print (W2P), aquelas que permitem a geração de impressão a partir de sites específicos na internet, vêm ganhando importância nos últimos anos como geradoras de novos ne­gó­cios para muitas gráficas. Ainda que estejam na fase ini­cial de ascensão no Brasil, é im­pres­sio­nan­te o que já representam no mercado norte-​­americano. Segundo dados da InfoTrends, a co­mer­cia­li­za­ção ou geração de ne­gó­cios através dessas plataformas já ultrapassa 23% de toda a produção gráfica naquele país, devendo atingir 30% até 2014.
Seu crescimento ­anual é estimado em 20%, contra 1,1% do crescimento total do mercado. São números robustos, que mostram a força e a importância desse tipo de aplicação. Além disso, reforçam a tese de que as gráficas hoje devem usar a internet como parte integrante de seus ne­gó­cios, até como sua principal fonte de novas oportunidades.
No senso comum costuma-se entender web-to-​­print basicamente como comércio eletrônico, e-​­commerce. Ledo engano. Essa é só uma das facetas de sua utilização. Há muito dizemos que W2P é um guarda-​­chuva onde cabem diversas possibilidades de aplicação, de acordo com os objetivos e es­tra­té­gias das empresas. Ele é, na verdade, a ponta de lança da comunicação da empresa com seus clien­tes e parte de seu fluxo ope­ra­cio­nal, em que o clien­te se envolve na origem do processo a partir da definição do que e como fazer.
Costumamos definir pelo menos cinco es­tra­té­gias que atendem a objetivos específicos quando se utilizam essas plataformas:

1. Aumento de vendas. Essa am­plia­ção se dá através de comércio eletrônico aberto ao público em geral. É o que se chama de B2C, ou seja business-to-​­consumer, ou venda ao consumidor, com disponibilização de um conjunto de produtos como cartões de visita, folhetos, etiquetas, ma­te­rial de papelaria, documentos e uma infinidade de opções de acordo com cada fornecedor. Em geral são produtos predeterminados, com um conjunto definido de opções de formatos, tipo de papel, quantidade de cores etc. A empresa mun­dial­men­te mais exitosa nessa operação é a VistaPrint, que, com fábricas na Holanda e no Canadá, atende mais de 20 paí­ses, exclusivamente pela web, tendo mais de 10 milhões de clien­tes. Ela explora o mercado de empresas individuais e mi­croem­pre­sas unicamente atendendo em todas as suas necessidades de ma­te­rial impresso. São pequenos pedidos, mas processados de forma automatizada, o que permite a produção de mais de 30.000 ordens de serviço por dia. Mais do que a oferta, seu segredo está no foco e automatização da produção. Outra ini­cia­ti­va bem sucedida é a mimeo.com. No Brasil já há vá­rias como a zocprint.com.br, paperexpress.com.br, joox.com.br e printi.com.br. Esta última é nova, mas vem com uma proposta interessante.
2. Fidelização do clien­te. Acontece por meio de acessos individuais por senhas dentro do site da gráfica, no qual o clien­te encontra seus produtos já predefinidos junto ao seu fornecedor, somente ordenando sua execução e/ou even­tual personalização de acordo com seus interesses. Esse modo de venda é o que se chama de B2B, business-to-​­business, referindo-se ao re­la­cio­na­men­to entre empresas. É o que faz, por exemplo, a Ford Caminhões, que disponibiliza através de um site montado pela AG Direct todos os materiais promocionais para sua rede de revendas em todo o Brasil. As revendas entram nesse site, escolhem o ma­te­rial que vão utilizar, personalizam com seu logo e endereço e mandam imprimir na gráfica ao qual o site está plugado.
3. Portal do clien­te. Essa ferramenta, via­bi­li­za­da pelo web-to-​­print, facilita a disponibilização de antigos e novos trabalhos do clien­te. Dentro do site da gráfica, com acesso via senha, o clien­te abre um portal com seu nome e com recursos para o desenvolvimento de trabalhos a serem en­via­dos para a impressão. Podem ser trabalhos pré-​­ajustados ou mesmo novos trabalhos, pois os recursos online permitem esse desenvolvimento. É também um sistema B2B que facilita a interface entre o clien­te e a gráfica com o envio de arquivos, especificações e provas; agiliza a produção e o tempo de entrega e elimina bu­ro­cra­cias.
4. Velocidade. Tanto no B2C como no B2B a estratégia aqui é diminuir o tempo entre a cria­ção e a entrega do ma­te­rial gráfico, permitindo ao clien­te decidir na última hora o que quer, quando quer e como quer, dentro de parâmetros estabelecidos. O clien­te é um vendedor ativo da gráfica nas 24 horas do dia, sete dias por semana. Dependendo do fluxo de produção e do sistema da gráfica, a ordem e produção são automáticas. É o caso de sites de autoedição de livros, como o clubedosautores.com.br ou de fotos, como a uniko.com.br ou digipix.com.br. Nesses sites, abertos, o clien­te passa a ser o autor e editor de seu livro ou quem determina de que forma quer suas fotos e em que tipo de mídia: álbum, revista e outras aplicações, como canecas e camisetas.
5. Segurança. Quan­do o objetivo é segurança, o web-to-​­print permite uma va­ria­ção dentro das plataformas B2B, em que os clien­tes podem en­viar e controlar seus arquivos de dados, em es­pe­cial para impressões com dados variáveis, ou mesmo estabelecer sequências de produção de diferentes itens que compõem kits como manuais de carro e outros. É uma va­ria­ção dos antigos sistemas EDS, ou intercâmbio eletrônico de dados, com as vantagens das interfaces gráficas que podem permitir até o controle de produção de ma­te­rial customizado por meio da checagem de diferentes modelos dos lotes a serem impressos, com o objetivo de identificar se o texto corresponde à ilustração etc.

Hoje no Brasil já estão disponíveis vá­rias plataformas mundiais para a implementação de soluções web-to-​­print: Pageflex, PTI, B2Cprint, XmPie, EFI, Pressero e OnPrintShop são algumas das que já têm algum tipo de suporte local. Nem sempre é uma escolha fácil. Menos pelas plataformas em si, mais pela própria definição prévia das empresas sobre o que efetivamente querem fazer com tal sistema. Essa indefinição leva, muitas vezes, a gastos des­ne­ces­sá­rios e poucos resultados. Por isso orien­ta­mos as empresas a responderem pelo menos sete questões antes de se aventurarem a oferecer soluções web-to-​­print:

1. Para quem se vai vender? Para empresas, consumidores finais ou para ambos? B2B ou B2C?
2. O que se vai vender? É comum vermos empresas correrem para colocar o sistema no ar, mas ficam indecisas sobre que tipo de produtos ofertar.
3. Para onde vender, geo­gra­fi­ca­men­te? É fundamental ter essa resposta para que sejam estabelecidos custos locais como fretes, tipo de faturamento e impostos incidentes, que podem va­riar por país ou re­gião.
4. Como a empresa vai querer pagar o sistema? Por aluguel, nos moldes dos chamados SaaS, soft­ware as a service, em que o sistema está no servidor da empresa que aluga, ou através da compra da licença, permitindo a instalação nos servidores da gráfica ou do prestador de serviços? Esses custos são determinantes no retorno da operação, es­pe­cial­men­te na fase ini­cial.
5. Como se dará a ava­lia­ção, montagem e liderança da equipe interna? Se não houver foco para isso, pouco irá acontecer. Para ter foco é preciso ter gente envolvida e com responsabilidades definidas. É necessário, muitas vezes, vender essa ideia internamente para que ela possa prosperar sem atritos ou mesmo boicotes. Essa é uma etapa delicada e es­sen­cial.
6. Quem será seu parceiro tecnológico? Qual o sistema? O que ele oferece para os clien­tes? Mais do que o ponto de vista da produção de materiais, o que deve predominar é a visão do clien­te quanto à facilidade de uso do sistema. Se a relação do clien­te com o sistema não pro­por­cio­nar boas ex­pe­riên­cias, será muito difícil avançar com essa oferta.
7. Já definiu como será a gestão de mudanças? É es­sen­cial traçar um plano que permita à empresa se preparar e se adequar às novas opções de trabalho que virão a partir do momento em que o sistema estará no ar. O processo de adaptação interna é fundamental para o sucesso ou fracasso da ini­cia­ti­va. Também acrescento aqui o planejamento da comunicação e da promoção do novo sistema implantado. Como as pes­soas e as empresas vão encontrá-lo no vasto mundo da internet? Como vão operá-lo e como o sistema vai atendê-lo?

Em linhas gerais, os sistemas web-to-​­print merecem atenção es­pe­cial das gráficas brasileiras e daqueles que podem ­criar novos modelos de co­mer­cia­li­za­ção e re­la­cio­na­men­to com os clien­tes. Será inevitável que sua utilização cresça no Brasil e, se não tão fortemente como nos Estados Unidos, tampouco será desprezível, muito pelo contrário.

Hamilton Terni Costa, Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo. , é diretor geral da ANconsulting, ex-​­presidente da ABTG e Abraform, e é também um dos criadores e coordenadores do curso de pós-​­graduação em Gestão Inovadora da Empresa Gráfica na Faculdade Senai Theobaldo De Nigris, onde ministra a matéria de Gestão Estratégica.

Texto publicado na edição nº 85

 
Lean Production: – é [=] a [+] Imprimir E-mail
Escrito por Jorge Correia, Miguel Delgado e Tênia Araújo   
Seg, 11 de Março de 2013

Less is only more where more is no good. Frank Lloyd Wright

 

 
Ecos da EcoPrint Imprimir E-mail
Escrito por Laurel Brunner   
Seg, 11 de Março de 2013

Por que alguém iria promover um novo evento voltado para artes gráficas com o atual clima econômico do setor? Esse era o questionamento que muitas pessoas estavam fazendo no último ano quando os organizadores britânicos FM Brooks anunciaram a EcoPrint 2012.


Dada a queda nos números em todas as feiras do segmento gráfico nos mercados desenvolvidos, a adição de um evento específico ao calendário europeu foi uma loucura cu­rio­sa, es­pe­cial­men­te em um ano de Drupa. Ou não foi? A EcoPrint 2012, rea­li­za­da nos dias 26 e 27 de setembro, em Berlim, atingiu suas metas em número de expositores e, mais importante, atendeu a uma multidão de profissionais de todos os paí­ses, com interesses ao longo de toda a cadeia de suprimento do setor. Alguns visitantes eram concorrentes es­pian­do o movimento de seus ad­ver­sá­rios, mas o evento foi re­chea­do de reuniões entre gráficas de toda a Europa. A EcoPrint 2012 marcou o início de uma nova série de conversações dentro da indústria.
Essas conversas foram a principal atração para a maioria dos profissionais que participaram do programa de dois dias. Os corredores podem ter estado tranquilos, mas as con­fe­rên­cias estavam lotadas. O programa abrangeu o impacto am­bien­tal e a sustentabilidade dos materiais de impressão a partir de praticamente todos os ângulos e ideias. Com inúmeras palestras si­mul­tâ­neas não foi surpresa o fato de o evento não ter tido um movimento pesado. No entanto, havia sempre um burburinho. As pes­soas iam às sessões oferecendo ideias básicas para melhorar a sustentabilidade das empresas, identificando preo­cu­pa­ções-​­chave enfrentadas pela indústria gráfica e apresentando sugestões para ajudar as empresas a reduzirem seus impactos ambientais.
Felizmente, essa feira não foi mais uma série de con­fe­rên­cias dominadas por expositores empurrando o “verde” de suas tec­no­lo­gias. Em vez disso, os organizadores reuniram um conjunto vasto e eclético de palestras, destinado a fomentar discussões, argumentações e encorajar novas formas de pensar sobre as questões verdes. Em uma das palestras, por exemplo, o público foi convidado para o “Think Pink” por uma empresa de consultoria es­pe­cia­li­za­da no segmento de mar­ke­ting direto e impressão de dados variáveis, que trabalha para reduzir o desperdício e obter maiores taxas de resposta. Segundo Gerhart Maert­te­rer, fundador da Schwarzspringer-​­direkt e cria­dor do conceito “Think Pink” (aparentemente decorrente de uma preferência da moda pela cor rosa), estima-se que a impressão de dados estáticos produza uma resposta de 2% e gere desperdício de 98%, em comparação com a resposta de 29% e 61% de re­sí­duos para impressão de dados variáveis. Matemática não parece ser o ponto forte de Maert­te­rer, mas ele está certo quando se trata de taxas de retorno mais atrativas dos dados variáveis. Os retornos (e os des­per­dí­cios) ob­via­men­te va­riam de acordo com a “saú­de” dos dados. Cada vez mais os dados estão se tornando localizados e os meios para entregá-​­los mais diversificados, de anexos de e-​­mail até pendrives.
Nessa e em outras apresentações da EcoPrint a mensagem foi de que a redução do impacto am­bien­tal depende do aumento das taxas de retorno e do corte de des­per­dí­cios. A redução dos re­sí­duos não está re­la­cio­na­da apenas ao corte dos excessos na impressão, mas ao aumento da efi­ciên­cia do processo, em outras palavras, à eficácia dos dados. Existem exemplos de empresas de impressão digital cujo sucesso é ba­sea­do neste principio, com dados totalmente aproveitados em todos os canais e com a impressão no coração das campanhas. Como Gerhart Maert­te­rer colocou na EcoPrint: “Gráficas não ganham o su­fi­cien­te na impressão; elas precisam de ganhos adicionais, para além da impressão”.
Mesma música, novos timbres
Até aí já sa­bía­mos. O problema é conhecido, mas como podem as gráficas fazer jus ao seu po­ten­cial assim como tantos outros provedores de mídia ao seu redor? Nós estamos debatendo isso há anos e vemos que a questão se resume a educação, atua­ção proa­ti­va e comunicação, coisas em que as gráficas não são muito boas. Segundo Eric van den ­Bruel, diretor de mar­ke­ting da Sappi, as gráficas não devem repetir o mesmo erro da indústria papeleira e precisam ouvir seus clien­tes. Ele lembrou ao público da EcoPrint que “nunca nos comunicamos o su­fi­cien­te com nossos clien­tes” e isso tem levado a vá­rias fa­lên­cias na indústria de papel. “Em função disso, achamos que as gráficas precisam olhar para além de seu próprio quintal para conseguir ver e entender o que está acontecendo no planeta e nestes tempos difíceis”.
Van den ­Bruel tinha uma massa de estatísticas para apoiar seu argumento principal, de que a impressão em papel é sustentável. Não há novidade nisso, no entanto é preciso insistir porque a mensagem ainda não chegou a todos. Muitas pes­soas na plateia da EcoPrint não sa­biam que o papel e a impressão con­tri­buem apenas com 0,6% do total de emissões da Europa. Ou que 540 milhões de toneladas de CO₂ são sequestradas em produtos de papel e madeira por ano, e que a indústria de papel gera 27% da energia da bio­mas­sa europeia. Aprendemos, ainda, que 45% mais árvores são plantadas a cada ano do que são cortadas e que apenas 11% das árvores derrubadas na Europa se destinam à fabricação de papel. É esse o tipo de informação que precisa ser compartilhada e que as gráficas precisam levar aos seus clien­tes.
Também é importante que a indústria opere de forma coe­sa, a fim de avançar. Uma opção são ini­cia­ti­vas como o Programa Carbono Impressão Equilibrada da Ricoh ou o projeto de impressoras neutras de carbono da HP. Outra solução é a indústria estabelecer algumas metas em seu próprio ritmo, como uma redução de 10% por ano em emissões. No entanto, isso requer uma direção comum, coor­de­na­ção e coleta de dados responsável, além de uma liderança forte.
A EcoPrint pode estar po­si­cio­na­da de forma a liderar esse processo. Contudo, precisa atingir as bases da indústria e trabalhar em estreita colaboração com as as­so­cia­ções da indústria gráfica. Trabalhar junto a organizações como a Intergraf (federação in­ter­na­cio­nal de as­so­cia­ções gráficas) e as­so­cia­ções locais. Será que eles podem desenvolver programas para seus membros com o objetivo de ajudar na redução do impacto am­bien­tal? Como esse tipo de programa tem um benefício econômico claro, ficamos perplexos e frustrados sem entender por que esses esforços ainda não foram feitos.
O homem com um plano
De longe, a apresentação mais significativa da EcoPrint veio do doutor Hans Joa­chim Schellnhuber, fundador do Instituto Potsdam para Pesquisa de Impacto Climático. E esse homem tem um currículo im­pres­sio­nan­te: Prêmio Nobel da Paz 2007, como parte do Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas, e comenda da Rainha da Inglaterra. Ele é também conselheiro da chanceler alemã Angela Merkel e da administração Obama. A explicação calma e lúcida de Schellnhuber sobre o que está acontecendo com o nosso planeta foi inequívoca e assustadora, mas ele tem algumas ideias de como a catástrofe pode ser evitada.
Os analistas do Instituto Potsdam trabalham exclusivamente para entender os impactos ambientais e modelar uma solução de desenvolvimento sustentável em nível mun­dial. A apresentação de Schellnhuber mostrou por que o ano de 2020 é tão importante para as metas de redução das emissões: trata-se do momento em que se espera o auge das emissões e que se atinja um ponto crítico e irreversível no meio ambiente. Schellnhuber, que também dirige a reunião ­anual sobre sustentabilidade global, da qual participam os 20 últimos vencedores do Nobel nessa área, diz que é preciso “uma revolução in­dus­trial que mude tudo em nossa vida”. O grupo apresentou sete inovações cardeais que são a base possível dessa revolução.
As sete inovações cardeais
1. Integração de fontes de energia renovável, com base em redes com tecnologia supersmart grid (redes inteligentes de transmissão e distribuição de energia com base na comunicação interativa entre todas as partes da cadeia de conversão de energia), como um meio de reduzir subs­tan­cial­men­te as emissões de combustível e de fazer com que seja fornecida a energia necessária com o mínimo de desperdício. Isso requer o desenvolvimento de fontes de energia renováveis, como a energia eó­li­ca, solar e das marés, bem como alguns meios de armazenar energia.
2. Plus Energy Houses, edi­fí­cios que produzem energia em vez de consumi-la. O revestimento do edifício pode ser um gerador de energia, por exemplo, com painéis solares com base em células solares orgânicas transparentes. Telhados e fachadas também podem ser pintados com materiais fotovoltaicos para geração de energia.
3. E-​­mobilidade modular, conceito que visa a não termos de ligar os veí­cu­los elétricos à rede. Eles podem obter sua energia a partir de fontes alternativas, como as rodas ou a Transferência Indutiva de Potência (IPT) em pavimentos ou a partir de células solares em estradas. Isso já está sendo testado em Turim e Genova, na Itália, onde micro-​­ônibus estão sendo carregados com energia tipo IPT. Estradas solares transformam entradas em redes power grid descentralizadas, de autoprovisão de energia, que podem gerar energia, manter-se limpas de neve e gelo e ge­ren­ciar fluxos de tráfego.
4. Sistemas otimizados de produção in­dus­trial com uma abordagem cradle-to-​­cradle, nos quais não só nos preo­cu­pa­mos com os insumos e seu descarte, mas com seu reú­so como matéria-​­prima na produção in­dus­trial. Este é um território fa­mi­liar para a indústria gráfica, que tem uma longa história de reciclagem de papel. O conceito aplica-se igualmente aos têxteis, por exemplo, com tecidos como algodão ou camisetas a partir de garrafas de plástico.
5. Planejamento urbano holístico, que combina prin­cí­pios de planejamento rural e urbano para reduzir o impacto am­bien­tal. A arquitetura multifuncio­nal usa edi­fí­cios como torres de convenção, além de fornecer habitação, es­cri­tó­rios e
lojas de varejo.
6. Gestão sustentável de bio­mas­sa, meio de decarbonização ba­sea­do no maior plantio de árvores, visando à captura do carbono equivalente às emissões. Produtores de celulose e papel já são muito ativos nessa área. Na Austrália, o governo criou a Ini­cia­ti­va de Agricultura de Carbono para fornecer incentivo econômico para pro­prie­tá­rios de terras que reduzam a poluição de carbono, seja através de redução de emissões ou sequestro de carbono por meio do plantio e recuperação de pastagens.
7. O abastecimento regenerativo de água e a utilização de turbinas de vento para transformar vento em água é a última das sete inovações sugeridas. A dessalinização solar é uma tecnologia que usa a energia solar para dessalinizar a água do mar. A Miracle Turbine desenvolvida pela Eole Water colhe energia do vento e também extrai umidade, com um condensador que usa a condensação recolhida para produzir água fresca. Essa tecnologia está sendo testada no deserto de Nager, em Is­rael, e no Qatar.
O ponto mais importante levantado por Schellnhuber é que no mundo pós-​­fóssil precisamos de um novo contrato entre a ciên­cia e so­cie­da­de. Para esse fim, o Instituto Potsdam criou o programa Artistas em Residência, para obter interação entre artistas e cien­tis­tas. Ian McEwan, autor de Reparação e Amor sem fim, é o primeiro artista a participar do programa.
Próximos passos da EcoPrint
A intenção da FM ­Brooks com a EcoPrint 2012 era ­criar algo diferente, um novo espaço em que os profissionais de mídia pudessem aprender mais sobre o impacto am­bien­tal da impressão. Ao invés da expansão ha­bi­tual, e altamente lucrativa, do número de estandes e apresentações de tecnologia, a ênfase da EcoPrint estava nas ideias e debates. Isso nos faz lembrar as primeiras edições do Seminário Seybold, quando não havia literalmente nenhuma pessoa visitando os estandes por horas a fio, pois estavam nas palestras do seminário.
Como agora, há 30 anos os profissionais da indústria gráfica estavam confusos, inseguros quanto ao que de­ve­riam estar se perguntando. Hoje em dia, as questões referentes à pré-​­impressão e à tecnologia nas artes gráficas foram em grande parte respondidas e a indústria está se concentrando na sua sustentabilidade e sobrevivência. A EcoPrint 2012 representou um marco, uma base sólida sobre a qual questões podem con­ti­nuar sendo feitas e as conversas con­ti­nuam.
Mitos e mágicas do destintamento (deinking)
Vamos ser claros: os consumidores não se preo­cu­pam como os materiais são reciclados, contanto que eles possam ser reciclados. O ponto importante para todos nós na indústria gráfica é que qualquer coisa que amea­ce a credibilidade da reciclagem de papel impresso é pre­ju­di­cial à sobrevivência desta indústria a longo prazo. Os de­sa­fios para a reciclagem de materiais impressos com tecnologia digital prejudicam a credibilidade da sustentabilidade da impressão, em todos os sentidos da palavra.
A reciclagem do papel ob­via­men­te ajuda a impressão a ter um impacto am­bien­tal cada vez menor. No entanto, com a mistura de substratos, tintas e toners, mudanças de métodos convencionais de destintamento estão sob pressão. Novas tec­no­lo­gias são ne­ces­sá­rias para processar a diversidade de pa­péis impressos que entram nas cadeias de fornecimento de reciclagem. Esta é a questão no centro da disputa entre os representantes da indústria de destintamento e os grandes fabricantes, es­pe­cial­men­te os de impressoras digitais. A briga se resume a um problema de tecnologia e método.
Usinas de destintagem basicamente lavam os pa­péis impressos de modo a remover os corantes. Quan­do se trata de remover tintas offset e toners para produzir celulose de menor qualidade, como é o caso, por exemplo, do papel jornal, o processo é estabelecido, comprovado e rentável. Mas a indústria está mudando. Agora temos volumes cada vez maiores de impressos com novos toners e tec­no­lo­gias entrando no ciclo de reciclagem das usinas de destintagem. Isso inclui toners líquidos, tintas com cura UV, tintas convencionais para flexografia e tintas à base de água. Todos esses insumos requerem tec­no­lo­gias de destintagem mais agressivas do que aquelas que são utilizadas para retirar a tinta offset e o toner seco. Os compostos químicos da tinta e do substrato, assim como o volume de impressão, estão mudando con­ti­nua­men­te, causando uma alteração na qualidade dos insumos que estão entrando nas usinas de destintagem. A necessidade de novas tec­no­lo­gias de destintamento é inegável e fundamental.
Felizmente, existem novas usinas de reciclagem sendo cons­truí­das para a produção de celulose adequada à fabricação de pa­péis de alta qualidade, bem como papel jornal. Tais usinas estão liderando o caminho para o futuro da nossa indústria. Elas apoiam a crescente necessidade da produção de substratos de alta qualidade a partir de ma­té­rias-​­primas recicladas, adequados para impressão digital e con­ven­cio­nal. Elas podem destintar praticamente qualquer coisa, incluindo impressos digitais. O ponto aqui é que os rumores de que a destintagem é difícil ou cara causam medo de forma totalmente equivocada. Com a tecnologia correta é possível, embora possa não ser tão rentável, destintar as tintas digitais, flexográficas e com cura UV. A indústria deve reconhecer que confundir o mercado com argumentos er­rô­neos sobre a possibilidade de destintagem de materiais impressos digitalmente mina a credibilidade da sustentabilidade da impressão. Dá aos consumidores uma razão para questionar o impacto am­bien­tal da impressão digital e afastar-se dela. Isso não pode, de nenhuma forma, ser bom para a indústria gráfica. É hora de discutir não sobre o que não pode ser feito, mas sobre o que pode ser feito.
O drama do destintamento
O fato de alguns tipos de impressão serem adequados para a maioria dos processos de reciclagem e outros não, é muito vago para a maioria dos compradores de produtos impressos. Eles tendem a procurar con­ve­niên­cia sem culpa e, como regra, de não se interessar por detalhes técnicos e diferenças entre a impressão com toner ou jato de tinta. Mas não de­ve­ría­mos dar mais crédito aos consumidores e compradores de impressão, ou, pelo menos, incentivá-​­los a pensar mais? Afinal, é um problema coletivo e não apenas dos fabricantes de tinta, recicladores ou fabricantes de papel. O lado bom da reciclagem de papel impresso é que não há problema com a remoção de toners de impressão digital, assim como nos materiais advindos da impressão offset. A parte que ainda precisa de um pouco de pesquisa e desenvolvimento é a destintagem dos impressos que utilizam certos tipos de jato de tinta.
Po­de­ría­mos fazer mais com uma comunicação positiva. O novo site da Digital Printing Deinking Al­lian­ce (www.thedpda.org) vai ajudar a educar o mercado e fornecer um meio de compartilhar novas ideias. Os departamentos de mar­ke­ting dos fabricantes também po­de­riam divulgar mais o trabalho que está sendo desenvolvido para melhorar a reciclagem dos impressos. Nós temos uma responsabilidade coletiva porque, no final, a alegação de que algumas impressões digitais não podem ser recicladas prejudica todas as formas de impressão, incluindo a própria digital.
Será que o problema é na verdade econômico e não tecnológico? Se as empresas estão dispostas a investir em tec­no­lo­gias de destintamento e as pes­soas estão dispostas a pagar pa­péis reciclados como premium com base em ma­té­rias-​­primas pro­ve­nien­tes de pa­péis impressos com tecnologia jato de tinta e toner líquido, não há problema. Mais usinas de reciclagem com tecnologia de ponta vão entrar em fun­cio­na­men­to para processar volumes crescentes enquanto os consumidores estiverem dispostos a pagar o preço. Even­tual­men­te, o custo do processamento do ma­te­rial deve cair seguindo as regras básicas de oferta e procura. Enquanto isso, podemos estar dian­te de uma si­tua­ção na qual os fabricantes de celulose estejam esperando por impressões digitais e tintas totalmente des­tin­ta­véis, enquanto os fabricantes de equipamentos digitais estão aguardando mais investimentos em usinas de destintagem com tecnologia de ponta. Isso realmente não é bom.
A destintagem está madura para receber invenções e inovações. Suas limitações atuais estão levando o mercado para um novo futuro. Espera-se que nele todas as formas de impressão possam ser destintadas com sucesso. Do contrário, o futuro para o ma­te­rial impresso pode parecer sombrio.

Algumas das coisas que aprendemos na EcoPrint

  • Sustentabilidade, reciclagem, redução do impacto ambiental e pegada de carbono são problemas de todos.
  • A indústria gráfica precisa de liderança e bases de engajamento se deseja explorar suas forças de sustentabilidade.
  • Gráficas devem se transformar em provedores de mídia.
  • Certificações, tal como a EcoEtiqueta da União Europeia, têm valor apenas se tiverem critérios de medição sólidos e responsáveis.
  • Fabricantes de sucesso colocam a reciclagem e a redução do impacto ambiental como questão central do desenvolvimento de seus produtos.
  • Normas são um meio para melhorar o desempenho do negócio.
  • A política ambiental e sua comunicação devem estar no centro do negócio.
  • Gráficas e seus clientes precisam de educação e consciência das normas e selos ambientais.
  • É preciso ouvir os clientes e responder às suas necessidades.
  • O meio ambiente e a economia da indústria gráfica andam de mãos dadas.
  • A diminuição dos custos através da redução de desperdícios e maior eficiência são os primeiros passos para a diminuição do impacto ambiental.
  • Associações internacionais do setor estão bem colocadas para tomar a iniciativa da liderança.
  • Se continuarmos a ignorar o aquecimento global, o planeta começará a entrar em colapso até o final do século.

Tradução autorizada do boletim Spindrift, publicação produzida pela Digital Dots, empresa de consultoria na área gráfica, publicado em novembro de 2012.

Texto publicado na edição nº 85

 
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