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Motivar a sua equipe: o grande desafio da liderança Imprimir E-mail
Escrito por Flávio Botana   
Seg, 03 de Maio de 2010

Existem diversos artigos sobre gestão sendo publicados diariamente, e dentre eles muitos tratam do tema liderança, que certamente é um dos assuntos mais polêmicos e complexos da gestão. O líder tem um fardo pesadíssimo a carregar e exige-​se dele muita competência, capacidade de negociação, comando, visão geral do negócio e equilíbrio. São muitos os desafios que precisam ser superados no dia a dia desse grupo de pessoas tão fundamentais para as empresas. E é sobre um desses desafios (que na minha opinião é o principal deles) que iremos comentar: o desafio de motivar a sua equipe.
Na verdade a motivação já é parte do grande desafio que é montar e manter uma boa equipe! Existe um fato inequívoco: o resultado do trabalho do departamento de um líder não sai de suas mãos. Ele estrutura, coordena, prepara e administra uma equipe, que tem de dar os resultados previstos e negociados pelo líder com a empresa. E, como o futebol mostra muito bem, o líder é o primeiro culpado quando a equipe não vai bem e os resultados não são atingidos.
Portanto, nem que seja apenas para preservar a sua ocupação, o líder tem de montar uma boa equipe como condição básica para o atendimento de todas as outras demandas que a empresa terá.

O que é uma boa equipe?
Uma boa equipe se consolida quando encontramos em seus membros as seguintes características:

Capacitação Técnica
Uma boa equipe tem de saber fazer o que precisa ser feito e conseguir avaliar a qualidade do que fez. Se o líder não tem essa característica, as outras serão inúteis. É fundamental que se conheça o perfil técnico dos seus funcionários: se eles conhecem tecnicamente o assunto, mantenha-​os atualizados; se não têm esse conhecimento, mas têm potencial para obtê-​lo, treine-​os; mas se eles não conhecem e você não percebe neles o potencial para aprendizado em curto ou médio prazo, substitua-​os, mesmo sendo eles pessoas agradáveis e com boa vontade. Lembre-​se que a sua equipe só existe porque existe um produto ou serviço a ser executado. Se falta a capacitação para isso, falta tudo.

Postura e atitudes adequadas
Entendo que se a capacitação técnica pode ser considerada o motor do seu departamento, a postura é o combustível. De nada adianta ter o melhor motor do mundo, se faltar o combustível… o departamento não anda! E aqui vejo um pouco mais de dificuldades do que no item anterior, pois, ao contrário da capacitação técnica, a postura é um item muito difícil de ser “treinado”. O máximo que se pode fazer é tentar sensibilizar a pessoa para que ela queira mudar sua atitude. A atitude só muda se o próprio indivíduo quiser.
Por conta da afirmação anterior, eu mudaria um pouco o texto sobre capacitação técnica, reescrevendo-​o da seguinte forma: “se eles não têm esse conhecimento, mas têm o potencial para obtê-​lo e têm uma postura adequada, treine-​os”. É mais fácil conviver e obter resultados com colaboradores que têm alguma carência de conhecimento mas têm a postura adequada do que de um colaborador que sabe muito mas não tem atitude. A base do crescimento é o aprendizado; só aprende quem é humilde e só é humilde quem tem postura adequada.

Motivação para o trabalho
Uma equipe capacitada e com postura adequada ainda não é tudo. Falta o querer! A motivação é o que impulsiona o ser humano a querer fazer o que sabe e o que pode. Acredito que todos já tenham convivido com variações de desempenho fruto de aspectos motivacionais: são as mesmas pessoas, com a mesma postura, mas em momentos distintos. A motivação se manifesta no trabalho através da capacidade de concentração, da disponibilidade para o trabalho, da vontade de resolver problemas, da cooperação e do desejo de manter bons relacionamentos.
A equipe só pode, na minha opinião, ser considerada boa quando junta esses três elementos. Porém, nesse artigo estaremos focando essencialmente a motivação, pois todos sabem muito bem o que é motivação quando se é o sujeito a ser motivado, mas poucos refletem profundamente o que é motivação quando se é o sujeito que deve motivar.

O processo
O primeiro aspecto a ser discutido é o que vem a ser motivação e como podemos motivar alguém. Estarei fugindo de definições clássicas e procurarei focar o tema de forma bastante prática, com os pés no chão de fábrica. E, olhando sob esse prisma, podem-​se fazer duas ponderações em 
relação ao tema:

Motivação é individual: pessoas diferentes se motivam por razões diferentes. Qualquer tentativa de padronizar situações motivacionais tende a ter um sucesso relativo, pois cada um enxergará a situação de forma diferente e interpretará os objetivos dentro de seus valores, suas necessidades e seus interesses.
Motivação está sempre ligada ao futuro: todos nós estamos constantemente investindo no futuro. Afinal, se não fosse assim, o que levaria alguém a fazer sacrifícios destinando parte de seu tempo e de seu dinheiro em cursos, ou o que o levaria o aceitar situações desconfortáveis agora, esperando que no futuro as coisas se resolvam? O fato é que a motivação está sempre ligada ao conceito de um futuro melhor.

Considerando essas duas ponderações, permito-​me enxergar a motivação sob um aspecto prático da seguinte forma: a pessoa estará motivada no trabalho quando perceber um alinhamento, no futuro, entre o seu projeto de vida e as perspectivas que a empresa onde trabalha está oferecendo para viabilizar esse projeto. Ou, em outras palavras, o quanto a empresa está asfaltando a estrada do seu projeto de vida.
Se o meu projeto de vida é ficar rico, quero uma empresa que pague bem; mas se o meu projeto de vida é ter status, quero uma empresa que dê muitas oportunidades de crescimento, e assim por diante. Se concordarmos com essa visão individualista da motivação, fica então uma pergunta: de que forma a empresa, como instituição, pode motivar um funcionário?
Entendo que a participação da instituição empresa é bastante limitada. As políticas de recursos humanos, o ambiente de trabalho, a prática de um salário justo e benefícios interessantes têm um papel preponderante na escolha da empresa em que queremos trabalhar. Todavia, esses pontos, com o tempo, são absorvidos pelas pessoas, que passam a encarar aquilo como uma coisa natural e não como uma fonte de motivação constante. É o tipo de coisa que só se nota quando é ruim! Funciona apenas como um fator de desmotivação se não atende as necessidades, mas não funciona como um fator de motivação quando é compatível com as carências dos funcionários.
Agora, se a empresa tem um papel limitado, a quem cabe a função de administrar a motivação dos funcionários? Essa é mais uma função do líder. O líder convive diariamente com seus funcionários e portanto cria um relacionamento com eles. É esse relacionamento que irá permitir que as pessoas se conheçam e que aflorem as visões de cada um, para que o ambiente propício para a 
motivação esteja presente.
Contudo, continua a pergunta: como o líder poderá motivar pessoas diferentes com visões, valores e ambições diferentes dentro do competitivo 
ambiente de trabalho?
Antes de comentarmos o que fazer, vale a pena ocuparmos um espaço deste texto para nos aprofundarmos sobre o que não fazer.

O que não fazer
Tudo o que um líder não deve fazer é falar o que as pessoas querem ouvir para ser legal com elas. A grande confusão que muitos líderes fazem é imaginar que, dando um conforto de curto prazo para o seu funcionário, o problema está resolvido, parcialmente resolvido ou adiado. Parece que o importante é terminar rapidamente o diálogo com o funcionário e, se possível, com sorrisos e apertos de mãos ao final. O hoje fica resolvido e, no 
amanhã, se pensa amanhã.
Falar o que o funcionário quer ouvir normalmente se transforma em elogios inverídicos, promessas que serão impossíveis de serem cumpridas, aceitação de reclamações improcedentes, posicionamentos controversos, tudo para que o final daquela conversa seja tranquilo (no curto prazo). Essa é a receita do que não fazer, porque o líder não conseguirá enrolar todo mundo o tempo inteiro. Quando a verdade vem à tona, os efeitos negativos, que desmotivam, serão infinitamente maiores do que os pseudoefeitos positivos (que achamos que motivam) gerados naquela conversa rápida.

O que fazer
O que o líder pode efetivamente fazer, dentro da definição citada anteriormente, onde o que se busca é o alinhamento entre o projeto de vida de cada um e as perspectivas oferecidas pela empresa, é apresentar de forma clara o ambiente profissional em que o funcionário está inserido para que ele possa com muita segurança tomar as suas decisões 
pessoais e profissionais em relação ao futuro.
Ou, falando de uma forma mais simples: permitir que cada um seja dono do seu nariz. A relação patrão empregado é uma relação contratual que pode ser quebrada por qualquer das partes desde que sejam seguidas algumas regras e que os direitos de ambos sejam preservados. Sendo assim, posso dizer que a empresa escolhe os seus empregados, mas também os empregados escolhem a empresa em que querem trabalhar. É fato que o mercado não está tão tranquilo a ponto de permitir que o funcionário saia da empresa quando não se vê motivado. Mas o fato é que a lei assim o permite e também é fato que funcionários desmotivados têm uma vida difícil e a empresa a que eles estão vinculados 
também têm perdas com isso.
Portanto, a função do líder no processo de motivação é posicionar. No relacionamento existente entre líder e colaborador, é fundamental que ambos estejam com todas as informações na mão para que as decisões que forem tomadas por eles sejam as melhores possíveis. Todas as situações devem estar claras. Vão existir aspectos muito positivos que causarão alegria, aumentarão a disposição e deixarão as pessoas serenas; porém, também existirão os momentos preocupantes que causarão tensão, apreensão e medo. Todos devem estar à mão, da forma mais transparente possível.
Deve-​se evitar a qualquer custo que faltem informações para que as pessoas tomem as suas decisões e, mais ainda, deve-​se evitar que elas o façam baseadas em fatos inverídicos. Eu posso tomar uma decisão difícil com efeitos negativos, mas se tomei esta decisão baseado em fatos reais não haverá arrependimento, pois fiz o melhor que pude com a situação que tinha em mãos. O que gera arrependimento ou raiva é ter tomado a decisão errada por não ter todas as informações para poder avaliar o ambiente, assumir os riscos e tomar a melhor decisão possível.
Observe que dentro do relacionamento líder/colaborador o conceito básico para criar um ambiente motivador é a geração de confiança entre ambos. O colaborador, ao confiar em seu líder e sabendo que ele é o representante da empresa perante os funcionários, entende e interage com o ambiente real onde trabalha e vai, dentro dos seus valores e conceitos, poder avaliar se está no caminho certo, estando assim motivado para tomar as decisões pessoais necessárias para melhorar o seu futuro e o de sua família.
É fato que, para a empresa, também interessa que dentro de seu grupo de colaboradores a imensa maioria esteja alinhada com suas políticas. Dessa forma, estarão agindo com motivação para que a empresa melhore, pois, melhorando a empresa, melhora também a sua vida, uma vez que os seus projetos de vida e o que a empresa oferece 
caminham lado a lado.
No dia a dia, essa confiança entre líder e colaborador aparece dentro do processo de comunicação entre ambos. Tal comunicação se dá de diversas formas: desde a instrução para a execução de uma tarefa até uma conversa informal durante a refeição, passando por avaliações de trabalhos, reuniões para discutir problemas, solicitação de alguma ajuda pessoal e análise de alguma sugestão de melhoria, dentre outras.
Em resumo, o líder e seus colaboradores estão se comunicando o tempo todo, todo dia, a semana inteira, por anos a fio…

Alicerces
Para o líder criar confiança entre seus colaboradores nesse processo, ele deve sempre estar atento para que três fatores nunca estejam ausentes, pois eles serão o alicerce de todo este processo — respeito, diálogo e verdade. Vamos detalhar como cada um deles molda o processo de comunicação entre líder e colaborador, levando à confiança mútua.

Respeito
A confiança só existe entre pessoas que se sentem iguais como seres humanos. E é fato que, dentro da estrutura hierárquica de uma empresa, o líder e seus colaboradores não são iguais; eles ocupam níveis diferentes e existe formalmente uma subordinação de um ao outro.
Muitos líderes fazem questão de tratar os seus colaboradores como diferentes e, não raro, como menores. Ora, em tal ambiente, no qual prevalece uma relação de submissão, é muito pouco provável que haja o respeito, pois em seu lugar haverá o medo, a inibição e o preconceito. O líder tem de estar disponível para os seus colaboradores, deve mostrar claramente que a diferença hierárquica corresponde apenas a diferenças de funções e não a um distanciamento entre os seres humanos que convivem no dia a dia. É preciso deixar a porta aberta para que o colaborador possa se sentir à vontade a ponto de querer dialogar e expor suas ideias, seus anseios e tudo o mais.
Reparem que, para o líder criar esse ambiente de respeito, ele terá de exercitar muito a humildade e não pode sofrer da síndrome da embriaguez do poder. Certamente para muitos esses aspectos são naturais e não exigem esforço, mas para alguns isso significa mudar conceitos e repensar a forma de enxergar o poder e a hierarquia nas empresas.

Diálogo
Para haver motivação, precisa haver confiança. Para haver confiança, precisa haver comunicação. E para haver comunicação, as pessoas precisam falar e ouvir. A ausência da capacidade de ouvir é um dos grandes problemas que se observa nas empresas e surge como um grande obstáculo do processo de comunicação entre o líder e seus colaboradores.
Respeitar os colaboradores é correto. Como já foi dito, abrem-​se as portas. Agora, quando o colaborador se encoraja para se comunicar com seu líder, o mínimo que ele espera é ser ouvido. É muito importante que o líder dedique o seu tempo e sua atenção naquele instante àquela comunicação. Infelizmente, é muito comum observarmos em conversas ou reuniões pessoas que aparentemente estão participando do processo mas não estão processando as informações passadas e, portanto, não estão se preparando para respondê-​las. Assim, o processo de comunicação, que deveria ser esclarecedor, fica sendo apenas um gerador de frustrações.
É melhor que o líder adie por alguns momentos a conversa do que ouvir sem prestar atenção ao que é dito. A regra é: prestar atenção no que é dito, verificar se houve uma compreensão exata do que foi dito, responder aos questionamentos, verificar se a compreensão foi correta e verificar se tudo o que foi perguntado teve resposta. Só assim houve diálogo.
É absolutamente normal o líder não ter todas as respostas imediatamente. Quando isto ocorre, ele deve ficar com a pendência, dar um prazo aproximado da resposta e, o mais importante, cumprir esse prazo.
O que tenho observado como o maior fator de frustração entre os colaboradores das empresas é o esquecimento em relação a retornos prometidos pelos líderes. O colaborador raramente irá cobrar o retorno, mas ficará absolutamente frustrado com a falta de resposta e certamente comentará com seus colegas sobre a falha que o 
líder está cometendo.
Sendo assim, os líderes devem sempre ter um bloco de anotações (de papel ou eletrônico) no bolso e registrar os itens que ficaram pendentes com seus colaboradores para garantir que toda pergunta será respondida e que portanto o diálogo será sempre estabelecido.

Verdade
É um tanto constrangedor escrever que devemos falar a verdade (acredito que os pais de todos nós fizeram essa recomendação algumas milhares de vezes), mas o fato é que precisamos fugir da tentação da mentira conveniente e assumir por completo a verdade, mesmo que ela seja dura e triste.
É absolutamente óbvio, contudo é importante reforçar que a criação de confiança é um processo moldado no longo prazo e que, quando se usa a prática da mentira conveniente, o que se obtém é uma reação satisfatória no curto prazo, mas que tem na sua sequência (quando a verdade efetivamente surge) um processo de frustração e insatisfação. Quebra-​se assim o processo de criação de confiança. A partir daí, haverá um percurso muito maior para se vencer a relutância inicial e voltar posteriormente a criar um ambiente favorável para o relacionamento confiável.
Quando se fala a verdade, as pessoas podem ficar irritadas, tristes ou desmotivadas num primeiro momento se o que for dito não era exatamente o que elas queriam ouvir, porém perceberão que elas ganharam no sentido de que poderão tomar as suas decisões pessoais da melhor forma. Essa percepção não é fácil e muitas vezes nos frustra, mas no fundo cria-​se confiança de que, quando a informação que vier for boa, ela será realmente boa. E isso tem valor.
Tenho observado que todos, mesmo os mais humildes, percebem claramente e em pouco tempo quando existe o respeito, o diálogo e a verdade. E percebo também que a reação a ambientes desse tipo são extremamente favoráveis, mesmo quando boa parte das informações passadas não são informações agradáveis. Percebe-​se a criação de um ambiente de motivação.
Finalmente, é importante falar do processo de mudança quando se resolve adotar esse tipo de postura pela liderança. É fato que ela não agrada aos líderes autoritários e eles certamente irão reagir a este propósito. Cabe à empresa decidir efetivamente qual rumo tomar, pois é inviável uma convivência pacífica entre esse tipo de líder e seus companheiros que adotam a nova postura. Da mesma forma, existe uma tendência dos colaboradores desse tipo de líder a reagirem contra uma situação que melhora para alguns e não para outros. Acredito que, dependendo do histórico de liderança das empresas, uma mudança nesse sentido pode acarretar alterações estruturais e de pessoas ou uma mudança radical da postura de alguns. Os líderes também precisam saber, quando adotam o processo, que a vida vai piorar antes de melhorar muito!
Quando eles começam a falar as verdades desagradáveis, os colaboradores reagem muito mal no curto prazo. É preciso persistência no processo para que as fichas possam cair. Aparecerão os colaboradores que são formadores de opinião, sendo que uns verão tudo pelo lado negativo e outros (em menor número, no princípio) enxergarão as vantagens no longo prazo. Ambos têm de ser trabalhados para que todos os colaboradores passem a entender o novo processo e percebam que a comunicação está melhorando e que eles agora podem confiar no que é dito. Isso leva tempo e não é pouco.
Pode ser também que existam mudanças nos colaboradores. Alguns perceberão que estão trabalhando na empresa errada e vão querer sair (o que não deixa de ser um ato movido à motivação) e outros também não aceitarão a nova situação, mas, em vez de procurar um novo destino, vão tentar fazer tudo voltar ao que era antes, e talvez a empresa tenha de evitar isso. Provavelmente ocorrerão demissões e contratações. É o preço da mudança.
A realidade é que a empresa que tem líderes que desenvolvem esse ambiente de confiança, comunicação aberta com respeito, diálogo e verdade, ela terá colaboradores cientes de suas possibilidades, das suas perspectivas dentro da companhia e das oportunidades que podem surgir. Pessoas nessas condições, que resolvem ficar na empresa, geralmente estarão muito motivadas para, sendo donas de seu nariz, buscar o futuro melhor para a empresa, o que resultará também num futuro melhor para elas mesmas e para a sua família. 

Flávio Botana é professor da Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica